并购到复活：从13家全球品牌资产投资并购和运营管理公司看中国消费品市场下个十年

欧美日中知名的品牌收购与复活管理公司

商业分析研究报告

品牌资产收购与复活管理，正在成为全球消费市场从增量扩张转向存量整合阶段的核心商业命题。本报告以13家全球代表性品牌收购与复活管理公司为研究对象，系统分析其商业模式、成功历程与经营特点，将其归纳为三大模式类型：轻资产品牌授权平台模式、产业运营型并购整合模式和私募基金驱动的品牌运营模式。通过对比欧美日成熟消费市场中品牌并购成为主流上市企业和资本市场共同选择的发展经验，结合当下中国消费市场的发展现状、上市公司并购趋势和资本市场环境，本报告认为，中国消费市场的品牌资产并购大潮正在到来，其中私募基金驱动的品牌运营模式将成为未来最值得关注的品牌资产并购和管理公司模式。

一、研究背景与分析框架

1.1 全球消费市场进入存量整合时代

全球消费市场正在经历一次深刻的结构性转变。在欧美日等发达经济体，消费市场早已走过高速增长阶段，进入成熟期乃至饱和期。在这一阶段，增量空间收窄，企业增长的核心驱动力从“开疆拓土”转向“存量整合”。品牌资产并购——尤其是对经营状况不佳或失去活力的经典品牌的收购与复活——成为主流上市企业和资本市场共同选择的增长路径。

这一趋势在数据上得到了清晰印证。在EMEA（欧洲、中东和非洲）市场，消费行业拥有最深的交易储备管道之一，2026年上半年该行业产生了该地区最大的单笔交易。消费品并购活动保持活跃，主要交易由投资组合优化、品牌聚焦和品类领导力驱动，而非激进的规模扩张。与此同时，私募基金积极寻找退出机会，标的处于折价窗口期；一些历史悠久的消费品牌在原有市场份额逐渐萎缩，试图通过开拓新市场寻找出路。

在欧洲市场，消费品牌并购呈现出“策略优先于规模”的特征，企业正在重新审视投资组合，剥离缺乏规模或不再具有战略意义的品牌，释放资源重新投资于全球品牌和可扩展平台。在美国市场，以Authentic Brands Group（ABG）为代表的轻资产品牌管理平台，通过收购失去活力的知名品牌，在品牌形象、战略、运营模式、营销和推广层面进行重组，帮助品牌复活。在日本市场，随着海外投资者的加入，改善盈利水平、优化资金效率进而提升ROE逐步成为公司和资本市场的共识，并购氛围持续活跃。

1.2 中国消费市场的发展阶段与并购浪潮的前夜

中国消费市场正处于一个关键的转折点。经过四十余年的高速增长，中国消费市场从供不应求的短缺经济，走过品牌大爆发的黄金时代，如今正步入存量竞争的新阶段。多个消费赛道出现增长放缓、竞争加剧、利润承压的态势，这与欧美日消费市场在成熟阶段所经历的情况高度相似。

从数据来看，中国企业的消费品行业海外并购正在加速。根据安永相关报告，2025年中国企业宣布的消费品行业海外并购约98亿美元，同比增长318%，占全部海外并购金额约22%，超过TMT行业的90亿美元，成为交易金额最大的行业。2023年至2026年，中国企业及中国背景资本对欧美知名消费品牌、消费类企业的收购或股权投资约17起，其中11起发生在2025年至2026年，交易金额和标的知名度较前两年均有所上升。

在并购交易的具体案例方面，安踏体育以15亿欧元收购彪马约29%股权，成为这家德国运动品牌的最大股东；瑞幸咖啡控股股东大钲资本接手蓝瓶咖啡多数股权；红杉中国完成控股收购意大利奢侈品鞋履品牌Golden Goose；CPE源峰全资收购瑞士百年户外品牌猛犸象。与此同时，国内消费市场的品牌整合也在加速，国货美妆行业进入“大鱼吃小鱼”的整合周期，珀莱雅控股花知晓、上美股份加码newpage、若羽臣收购奥伦纳素等交易接连涌现。

1.3 分析框架

本报告构建“模式识别—类型归纳—经验借鉴—趋势预测”四层分析框架。首先，对13家代表性公司逐一进行商业模式和成功历程的深度分析；其次，基于分析结果归纳出三大模式类型；再次，结合欧美日成熟消费市场的品牌并购发展经验，提炼共性规律；最后，基于中国消费市场的发展现状和资本市场情况，预测品牌资产并购大潮的到来及未来值得关注的模式。

二、欧美品牌收购与复活管理公司深度分析

2.1 Authentic Brands Group（ABG）：轻资产品牌授权的全球典范

总部：美国（在欧洲拥有广泛的业务布局，如德国、英国等）

商业模式：ABG以轻资产品牌管理及授权为核心，通过收购失去活力的知名品牌，在品牌形象、战略、运营模式、营销和推广层面进行重组，帮助品牌“复活”。其核心逻辑并不在于亲自经营零售终端，而在于通过收购IP、重组授权体系，再交由本地运营商负责具体市场落地，自己则放大内容和分销能力。

成功历程与代表案例：ABG通过收购已拥有包括Reebok、Champion、Brooks Brothers等超过50个知名品牌，推动全球品牌组合的年度零售总额突破380亿美元。以锐步（Reebok）为例，2021年阿迪达斯以21亿欧元将锐步出售给ABG。ABG完成收购时，创始人Jamie Salter喊出“It‘s time to let Reebok be Reebok”的口号，通过重新定位、拓展渠道和跨界联名，使品牌重新回到主流市场。在中国市场，ABG将锐步的核心运营伙伴从联亚更换为新锐运动，开启了品牌运营的新阶段。

ABG近期的一系列收购动作进一步验证了其模式的持续进化。2026年，ABG完成对艺人Drake联合创立的生活方式品牌OVO知识产权的51%多数股权收购，Drake保留44%股份，ABG合作方Vince Holding Corp持有剩余5%股权并以600万美元拿下品牌实体运营业务，实现了创意所有权与商业管理权的切割。同年，ABG宣布收购经典服饰品牌Lee，交易预计于2026年下半年完成。此外，ABG与Guess完成了一项复杂的重组交易，Guess的核心知识产权由新成立的合资公司持有，其中ABG占股51%，Guess创始人家族等留存股东保留49%权益，而负责品牌全球运营的实体公司则由现任管理层100%持股并从纽约证券交易所退市完成私有化。

经营特点：ABG的经营特点可以概括为“IP控制+运营分离+全球授权网络”三位一体。其核心能力在于品牌IP运营与全球授权网络，通过收购IP、重组授权体系，再交由本地运营商负责具体市场落地，自己则放大内容和分销能力。这种模式使ABG能够以极低的固定资产投入实现高回报，同时通过私有化运营公司的方式让管理层摆脱上市公司季报的短期压力，更灵活地进行长期战略布局。

2.2 WHP Global：以合资架构实现品牌价值的深度释放

总部：美国（在欧洲拥有广泛的合作伙伴网络，如德国、波兰等）

商业模式：WHP Global通过低价收购经营状况不佳的经典品牌，利用自身的产业链资源网络，加强品牌的市场敏捷度，帮助品牌重组决策层、制定战略打法、拓展零售渠道。其独特之处在于善于通过合资架构实现品牌价值的深度释放。

成功历程与代表案例：WHP Global收购Marc Jacobs的交易堪称其模式的最佳诠释。2026年9月，WHP Global与美国时尚集团G-III Apparel Group宣布，已完成从LVMH集团处收购美国设计师品牌Marc Jacobs的交易，交易金额约9.25亿美元（约合人民币62亿元）。根据交易安排，WHP与G-III成立各持股50%的合资公司持有品牌，WHP主要负责授权业务，G-III则收购并运营品牌旗下批发、零售及电商业务，创始人Marc Jacobs留任创意总监，确保创意连贯性。

这一交易结构的设计极具匠心：WHP负责全球品牌授权，利用其品牌管理专业能力最大化IP价值；G-III则直接运营品牌的批发、零售及电商业务，发挥其在服装运营领域的深厚积累；创始人留任创意总监，保持了品牌最核心的设计话语权。三者各司其职，实现了品牌资产的价值最大化。此次收购将推动WHP全球零售额突破95亿美元。

WHP为Express制定国际战略，与Lotto合作拓展欧洲市场，通过许可协议和渠道赋能帮助品牌恢复活力。Oaktree正在为WHP Global探索延续载体（continuation vehicle），预计筹集超过10亿美元的股权，WHP通过并购持续扩大规模。

经营特点：WHP Global的核心经营特点是“品牌授权+运营合伙+创意保留”的三方共赢架构。与ABG相比，WHP更倾向于与产业运营方建立合资公司，而非完全依赖外部授权网络。这种模式的优势在于，产业运营方能够更深入地参与品牌运营，从而更有效地释放品牌价值，同时也分散了运营风险。

2.3 Berlin Brands Group（BBG）：数字时代的品牌聚合与孵化平台

总部：德国

商业模式：BBG前身为电商平台，2019年转型为品牌运营管理公司，主要收购欧洲、北美等地具有潜力的小型品牌（年营收在100万美元至1亿美元之间），通过提供产品研发、品牌创意、市场营销等服务，帮助品牌在亚马逊和DTC（直接面向消费者）渠道上实现增长。

成功历程与代表案例：BBG是欧洲最大的电商品牌战略投资者之一。公司投资2.5亿欧元用于收购电商品牌，目前已在14个自有品牌下，通过28个国家和100多个渠道销售2500种产品。BBG开发了VAAST系统，将品类拓展失败率从37%压缩至12%，其筛选标准聚焦三个维度：品牌复购率大于25%、广告成本占比小于15%、细分市场年增速大于20%。这种量化评估体系使收购目标从“流量型爆品”转向“用户心智型品牌”。

BBG的收购目标为营收在50万至3000万欧元之间的企业，覆盖家用电器、园艺、家居、运动和电子等品类。其大部分收入来自28个国家的自有网店以及欧洲、北美、中国和土耳其的国内和国际市场平台。BBG从第一年就开始盈利，主要依靠自身强劲的现金流实现增长，这在品牌聚合领域极为罕见。

2022年，BBG宣布正式登陆中国市场，计划投资超过5亿美元收购中国亚马逊卖家的品牌。

经营特点：BBG的核心经营特点是“数字化原生+量化筛选+多渠道分销”。作为电商平台起家的品牌管理公司，BBG对数字渠道的理解和运营能力是其最核心的竞争优势。其开发的数据驱动筛选系统，使其能够在海量品牌中精准识别具有长期价值的收购标的，避免了许多亚马逊聚合商因盲目收购“流量型爆品”而陷入困境的教训。

2.4 SellerX：亚马逊聚合器模式的兴衰启示

总部：德国

商业模式：SellerX定位为“数字化的宝洁”，主要收购亚马逊上“常青”且生命周期长的产品品牌（如家居、宠物、园艺、美妆等），通过卖家整合和品牌打造，帮助品牌实现规模化增长。

成功历程与代表案例：SellerX成立于2020年8月，在欧洲亚马逊聚合器领域一度处于领先地位，累计融资超过14亿美元，管理着超过80个亚马逊原生消费品牌。然而，SellerX的发展轨迹也揭示了亚马逊聚合器模式的深层困境。2025年2月，SellerX宣布裁员170人，占员工总数的20%，同时计划将旗下品牌数量从67个缩减至19个。此前，Blackrock曾因SellerX无法偿还5亿美元贷款而考虑将其拍卖。

SellerX的困境折射出整个亚马逊聚合器行业的系统性挑战。疫情期间电商繁荣催生了大量聚合商，它们通过大量收购亚马逊卖家品牌，希望通过规模效应实现盈利。然而，随着电商热潮消退、供应链中断和消费者行为回归线下，许多聚合商陷入债务危机。Thrasio作为融资最多的聚合商已于2024年2月申请破产保护。SellerX的应对策略是“断臂求生”：聚焦于表现最好的品牌和产品，通过更精简的组织结构驱动盈利增长。

经营特点：SellerX的兴衰揭示了亚马逊聚合器模式的根本局限：单纯通过收购和整合亚马逊卖家品牌来追求规模效应，而缺乏深层次的品牌重塑和渠道拓展能力，在电商红利消退后难以持续。其当前正在进行的“品牌精简+聚焦核心”的战略调整，本质上是对这一模式的修正。

2.5 Branded（法国）：聚合器整合中的幸存者

总部：法国

商业模式：Branded主要收购亚马逊上的优质卖家，通过自身的电商、营销、科技、金融技能及规模效应为品牌赋能，帮助品牌成长。收购了欧洲、美国、亚洲的20多家初创品牌，主要聚焦家居、休闲和生活方式领域。

成功历程与代表案例：Branded在亚马逊聚合器行业整合浪潮中扮演了整合者的角色。2024年，Branded与总部位于旧金山的Heyday进行合并谈判，以5.21亿美元的股权交换形式组建名为Essor的新实体，合并后公司估值超过10亿美元。新公司将利用新一轮债务融资收购有潜力的线上品牌，并试图通过将品牌引入大型零售商来提升销售额和曝光度。Branded CEO Pierre Poignant曾任东南亚电商平台Lazada联合创始人，Heyday创始人Sebastian Rymarz将担任新公司总裁。

经营特点：Branded的经营特点在于“整合者定位+全渠道赋能”。在亚马逊聚合器行业经历大规模洗牌后，Branded通过合并整合的方式扩大规模，同时将战略重心从纯粹的线上运营转向全渠道拓展，利用大型零售商的货架空间来提升品牌价值。

2.6 Aurea Group：以品牌灵魂为核心的美容品牌复活者

总部：英国

商业模式：Aurea Group通过精心挑选的收购和积极的管理，帮助美容和个人护理行业的品牌复活，注重保留创始人的灵魂和愿景。

成功历程与代表案例：Aurea Group最引人注目的案例是牵头投资财团收购英国护肤品牌The Body Shop。The Body Shop于2024年2月进入英国破产管理程序，关闭了所有美国实体门店。2024年9月，Aurea Group联合创始人Mike Jatania领导的财团收购了The Body Shop的113家英国门店，同时获得了该品牌在澳大利亚和北美资产的控股权。

收购完成后，Aurea Group采取了一系列果断措施：引入高端品牌运营人才，任命Mike Jatania为CEO；推动线上渠道转型，通过纯电商模式重返美国市场，仅通过自有官网和亚马逊销售包括经典畅销款在内的洗浴、身体护理、护肤及护发产品；同时在新加坡等市场通过InNature获得经营权，加速亚洲市场布局。Jatania表示：“我们已经稳定了运营，精简了焦点，并围绕使这个品牌真正特别的东西——我们对道德、高质量产品和积极影响的承诺——重新激发了团队的活力”。

经营特点：Aurea Group的核心经营特点是“品牌灵魂保留+数字化重塑+人才驱动”。其注重保留创始人的灵魂和愿景，同时通过引入高端品牌运营人才和数字化渠道转型，帮助品牌在保持核心价值的同时实现商业模式的现代化。这种模式在美容和个人护理领域具有独特的适用性，因为这些品类的品牌价值和消费者忠诚度往往与品牌的社会使命和道德承诺紧密相连。

2.7 LVMH集团：奢侈品帝国从“买买买”到“瘦身增效”的战略转向

总部：法国

商业模式：LVMH的并购策略呈现出明显的周期性特征。自2000年以来，集团已完成逾200宗收购，包括收购Tiffany & Co和Bvlgari等标志性品牌。然而，近年来LVMH的战略重心从积极扩张转向资产瘦身，通过出售非核心品牌资产，将资源收拢于核心品牌。

成功历程与代表案例：LVMH正在推动40年来最大规模的资产重组，计划出售多个品牌以套现数十亿欧元资金。集团2026上半年财报显示，总营收同比下降3%至386亿欧元，经常性营业利润同比下降4%至86.91亿欧元。在这一背景下，LVMH的“瘦身”策略具有明确的战略逻辑：通过出售非核心资产，集中资源巩固核心品牌的市场垄断地位。

具体的资产出售动作包括：2024年9月出售潮牌Off-White、2025年1月出售Stella McCartney 49%股权、出售DFS大中华区业务、将经典彩妆品牌Make Up For Ever纳入出售清单，同时启动对护肤品牌Fresh、Fenty Beauty部分股权的出售评估。Marc Jacobs以9.25亿美元出售给WHP Global和G-III的合资公司，是这一系列资产剥离的最新案例。

值得注意的是，LVMH并未停止收购有价值资产，据报道集团正在考虑竞购Armani少数股权，该集团被列为创始人Giorgio Armani遗嘱中属意的买家之一。

经营特点：LVMH的经营特点体现了奢侈品集团在成熟市场中的“加减法”战略：在市场繁荣期通过大规模收购构建品牌矩阵，在市场调整期通过资产瘦身回归核心品牌，实现“减负增效”。这一策略对理解品牌资产在大型集团中的流转逻辑具有重要参考价值——品牌资产并非永远被持有，而是在不同阶段根据集团战略需要进行买入和卖出，从而实现价值的最优配置。

2.8 历峰集团：聚焦核心的奢侈品品牌管理

总部：瑞士

商业模式：历峰集团采用与LVMH类似的“聚焦核心”策略，通过出售非核心品牌来优化投资组合。集团旗下拥有卡地亚、梵克雅宝、积家表等顶级奢侈品牌。

成功历程与代表案例：2026年1月，历峰集团与意大利家族企业Damiani集团签署协议，将旗下高级制表品牌名士（Baume & Mercier）出售给后者。名士表创立于1830年，1988年被历峰集团收购。历峰集团与Damiani均认为，在后者旗下，名士表将更能发挥其长期潜力——品牌在意大利市场根基深厚，以多品牌批发分销模式为主，并在奢华腕表领域占据亲民定位。为确保平稳过渡，历峰集团在交易完成后至少12个月内为名士表提供运营支持服务。

这一交易体现了历峰集团清晰的品牌管理逻辑：对于具有深厚历史传承但在集团内未能实现最优表现的品牌，将其转让给能够更好地发挥其潜力的买家，既释放了集团资源，又保障了品牌的长期发展。

历峰集团CEO明确表示不谋求收购中国本土珠宝品牌，而是坚持用创造力直面竞争，告别盲目扩张，优先提质。

经营特点：历峰集团的经营特点在于“品牌适配度优先”。与LVMH的大规模资产重组不同，历峰更倾向于精准的品牌管理，根据品牌与集团战略的适配度来决定持有或出售。其不盲目追求规模扩张、坚持用品牌创造力参与竞争的理念，体现了奢侈品集团在成熟市场中的另一种战略选择。

2.9 开云集团：美妆业务的轻资产化探索

总部：法国

商业模式：开云集团作为Gucci、Saint Laurent等奢侈品牌的母公司，近年来在品牌资产管理方面展现出明显的轻资产化趋势。

成功历程与代表案例：开云集团以40亿欧元将其美妆业务出售给欧莱雅集团，同时达成古驰品牌50年的授权协议。这一交易结构体现了奢侈品牌轻资产化的两大趋势：一是将非核心品类（如美妆）交由专业运营商管理，二是通过长期授权协议保留品牌资产的长期收益权。

业内人士分析指出，“奢侈品牌的轻资产化趋势越发明显，而擅长运营的集团则以多品牌、全渠道、跨品类的协同体系取代单一品牌竞争。相较于高投入、低成功率的品牌孵化模式，收购成熟品牌与长期授权代表着一种高确定性增长路径，因为品牌资产即信任，能够在更短周期内释放稳健收益”。

经营特点：开云集团的经营特点在于“品类聚焦+长期授权”。通过将美妆等非核心品类交由专业运营商（如欧莱雅）管理，同时保留品牌授权收益，开云集团实现了品牌资产的价值最大化与运营风险的最小化。这种模式对于拥有强势品牌但缺乏特定品类运营能力的集团具有重要的借鉴意义。

2.10 3G资本：品牌强于运营的深度价值投资者

总部：巴西/美国

商业模式：3G资本以“长期持有+深度经营”为核心模式，专注于消费品领域的品牌收购。其核心理念是寻找“品牌影响力大于经营表现”的资产，通过深度运营释放品牌价值。

成功历程与代表案例：2010年，3G资本以约40亿美元将汉堡王私有化。这笔交易在当时不被普遍看好，但最终成为3G最具代表性的案例之一。联席合伙人Alex Behring表示，RBI这笔投资的初始股权投入约为10多亿美元，最终回报约为28倍，14年内部收益率约为30%。

3G资本最初并不是把汉堡王视为一家需要“修复”的问题公司，而是把它看作一个品牌影响力大于经营表现的资产：这是一家已有50多年历史、覆盖80多个国家、拥有约1.2万家门店的全球性快餐品牌，但其盈利能力和增长速度均落后于主要竞争对手。对3G而言，这种“品牌强于运营”的错配，意味着明确的介入空间。

收购完成后，3G先从团队重组和效率改善入手，再逐步把重心转向增长。3G建立了新的管理团队、重塑组织文化、强化股权激励，并围绕开店、销售和资本回报设定清晰目标。此后，3G进一步推动汉堡王在法国、中国、巴西等市场扩张，并在业务改善后重新上市，最终又以此为基础并购Tim Hortons，逐步发展出今天的RBI集团。

3G资本对汉堡王的投资已增值28倍（包括股息），获得了约200亿美元的收益。3G只需投入约10亿美元的股本，就可以按40亿美元的企业价值将汉堡王私有化，并通过将大多数公司直营店出售给加盟商、削减办公室用品订单、卖掉公司的飞机等手段快速降低成本。2025年，3G资本以溢价30%收购斯凯奇，进一步扩大了其在消费品领域的版图。

经营特点：3G资本的经营特点可以概括为“品牌强于运营的错配识别+所有者经营者模式+长期持有”。其核心理念是寻找那些品牌价值被运营效率低下所掩盖的资产，通过深度运营和组织变革释放品牌潜力。3G的“零基预算”方法在成本控制中发挥了一定作用，但更主要的回报来源是有机增长和外延并购。3G资本推崇长期控股，其模式对中国PE资本深度介入消费品牌运营产生了重要影响。

2.11 丹纳赫集团：并购整合的系统化范式

总部：美国

商业模式：丹纳赫开发出了独特的企业管理体系——丹纳赫商业系统（DBS），通过这套体系的成功应用，丹纳赫在40年的企业历史上完成了超400次并购，实现了年均近22%的投资回报率。

成功历程与代表案例：丹纳赫40年间通过400余次精准并购、600余家企业的整合，将市值从1.6亿美元推升至约2000亿美元，创造了年均21%的股东回报率神话，成长为全球医疗科技与工业领域的巨头企业。通过DBS，丹纳赫帮助被并购企业降低了生产成本，提高了产品质量，一些被并购企业平均在18个月内实现毛利率从18%到35%的跃升。

丹纳赫的并购并非盲目扩张。其DBS系统是丹纳赫的文化基石，是差异化于其他公司的完整逻辑体系，更是投后管理与赋能、人才培养与筛选的基石。丹纳赫会迅速派驻DBS专家团队进入被并购企业，通过持续改善不断创造价值。在完成收并购之前，丹纳赫通常会花长约6年时间与标的公司互动，双方建立深度信任，从而提升并购的成功率。丹纳赫强调“在收并购中，最难的不是估值，也不是对标的的理解，而是与标的公司实现文化上的共存”。

经营特点：丹纳赫的经营特点在于“系统化并购+精益运营+文化融合”。DBS系统使丹纳赫的并购从“艺术”变为“科学”，形成了一套可复制、可规模化的并购整合方法论。其对文化融合的高度重视和“先建信任再收购”的策略，使其在并购整合领域的成功率远高于行业平均水平。

2.12 安踏集团：中国品牌收购与全球化的标杆

总部：中国

商业模式：安踏集团通过“单聚焦、多品牌及全球化”战略，以收购国际品牌并注入中国供应链和渠道优势为核心模式，构建了覆盖不同人群和场景的多品牌矩阵。

成功历程与代表案例：安踏的并购之路经历了从FILA到亚玛芬体育再到彪马的逐步升级。2019年，安踏牵头与方源资本及腾讯等组成的投资者财团完成对芬兰亚玛芬体育的收购，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等多个国际体育品牌收入囊中，交易价值46亿欧元。安踏采取“保留核心团队+注入中国优势”的轻量化整合策略，既尊重始祖鸟等品牌的独立基因与专业调性，又将中国供应链的高效协同能力注入其中。通过强化DTC渠道、精准营销（如将始祖鸟塑造为“运动奢侈品”），亚玛芬在2024年成功扭亏为盈并独立上市。2025年，亚玛芬营收达65.66亿美元，同比增长27%。

2026年初，安踏以123亿元人民币从法国皮诺家族旗下Groupe Artémis收购彪马约29.06%股权，成为后者最大单一股东。安踏2026年上半年收入同比增长12.9%至435.1亿元，再创历史新高，但主品牌同比增速仅有4.8%，真正拉动增长的驱动力已从主品牌转向包括迪桑特、可隆等其他品牌组成的多元化矩阵。

安踏董事局主席丁世忠曾在《致股东的一封信》中表示：“安踏并购战略会优先考虑符合公司发展战略，聚焦两类机会：一是，收购具有强品牌价值的品牌”。

经营特点：安踏集团的经营特点在于“品牌基因尊重+中国能力注入+多品牌协同”。其成功的关键不在于改变被收购品牌的核心定位和调性，而在于通过注入中国供应链效率、渠道运营能力和数字化营销能力，帮助品牌实现价值释放。这种模式被认为是中国企业收购海外消费品牌的成功范本，但也面临多品牌经营导致业绩增长过度依赖收购的风险。

2.13 Seiya Nakamura 2.24：品牌代理与创意孵化的精品模式

总部：日本

商业模式：Seiya Nakamura 2.24是一家品牌发展代理机构，2014年成立，在巴黎、东京、上海和香港设有办公室和展厅，通过咨询、批发、公关、分销等方式开展品牌开发业务。

成功历程与代表案例：Seiya Nakamura 2.24代理52个品牌，包括Christopher Kane、Feng Chen Wang、Ganni、We11done、Mame Kurogouchi和Marine Serre等。通常负责品牌在亚洲市场的品牌拓展、市场营销、中国社交媒体营销、销售、公关、咨询等多项服务。该公司于2019年底在上海设立办公室，在过去五年中成功为中国设计师品牌Feng Chen Wang、Shushu/Tong等逐步拓展国际化分销渠道。

2025年，Seiya Nakamura 2.24庆祝正式进入中国市场五周年，并与约60位来自亚洲及欧美的品牌、媒体、买手与地产方代表共同开启下一程合作。该公司还与平和不动产合作在东京日本桥兜町开设创意空间“直観”，旨在连接人与创意，从日本桥兜町出发创造新的价值观和文化起点。

经营特点：Seiya Nakamura 2.24代表了一种“精品品牌管理”模式，其核心不在于收购品牌资产，而在于通过创意、渠道和分销网络为品牌创造价值。这种模式虽然规模较小，但在品牌定位和调性管理方面具有独特优势，尤其适合设计师品牌和小众高端品牌的国际化拓展。

三、13家公司模式分类与比较分析

3.1 三大模式类型的归纳

通过对上述13家公司的系统分析，可以将其归纳为三大模式类型：

模式一：轻资产品牌授权平台模式

代表公司：ABG、WHP Global、开云集团（美妆业务）

核心特征：以品牌知识产权的收购和管理为核心，通过授权和合资等方式实现品牌价值的最大化，不直接参与零售终端运营。核心能力在于品牌IP运营与全球授权网络。盈利模式以授权费、品牌管理费和合资分红为主。

模式优势：资本效率极高，固定资产投入低；通过授权网络可以快速实现全球市场覆盖；品牌组合可以跨品类、跨地域灵活扩展。

模式挑战：对授权合作伙伴的管控能力要求高；品牌形象的一致性维护难度大；过度授权可能导致品牌价值稀释。

模式二：产业运营型并购整合模式

代表公司：安踏集团、3G资本、丹纳赫集团、LVMH、历峰集团

核心特征：以产业运营能力为核心驱动力，通过收购品牌资产并进行深度运营整合来创造价值。核心能力在于供应链管理、渠道运营、组织变革和系统化管理体系的输出。

模式优势：对品牌运营有更强的控制力；能够通过供应链和渠道协同实现成本优化；长期品牌价值创造能力更强。

模式挑战：需要大量的运营人才和管理资源投入；整合难度大，文化融合风险高；资本回报周期较长。

模式三：私募基金驱动的品牌运营模式

代表公司：Aurea Group、Branded、L Catterton（作为参照）

核心特征：以私募基金为资本载体，通过收购品牌资产并引入专业运营团队来实现品牌复活和价值提升。核心能力在于资本运作、品牌筛选和运营人才的组织能力。

模式优势：资本运作灵活，可以快速募集大规模资金；退出路径清晰（IPO或战略出售）；可以吸引专业的品牌运营人才。

模式挑战：基金存续期与品牌复活周期可能存在错配；需要在短期财务回报和长期品牌建设之间取得平衡。

3.2 亚马逊聚合器模式：一个需要特别讨论的子类型

BBG、SellerX和Branded代表了近年来兴起的一种特殊模式——亚马逊聚合器模式。这一模式本质上属于“私募基金驱动的品牌运营模式”的一个子类型，但其运营逻辑和面临的挑战具有独特性。

亚马逊聚合器的核心逻辑是：收购亚马逊平台上的优质卖家品牌，通过集中化的运营管理和规模效应实现盈利增长。这一模式在疫情期间经历了爆发式增长，Thrasio、BBG、SellerX等公司迅速成长为独角兽。然而，随着电商红利消退，这一模式面临严峻挑战。Thrasio已申请破产保护，SellerX不得不裁员20%并将品牌从67个缩减至19个。行业的整合和淘汰正在加速。

BBG是这一模式中少数保持盈利的公司，其成功的关键在于：从第一年就开始盈利，主要依靠自身现金流实现增长；开发了VAAST数据驱动筛选系统，提高了收购标的的质量；拥有多元化的分销渠道（自有网店+亚马逊+其他平台），不单纯依赖亚马逊。Branded则通过合并整合的方式在行业洗牌中寻找生存空间。

3.3 模式比较矩阵

四、欧美日成熟消费市场品牌并购的经验与规律

4.1 美国市场：从品牌帝国到品牌资产管理

美国消费市场的品牌并购经历了几个发展阶段。20世纪后半叶至21世纪初，大型消费品集团（如宝洁、联合利华、卡夫等）通过大规模收购构建品牌帝国，追求规模效应和市场份额。进入21世纪第二个十年，这一模式开始遭遇挑战，大型集团发现管理数十甚至上百个品牌的效率低下，开始进行品牌组合的优化和精简。

ABG的崛起代表了美国品牌并购模式的范式转变。ABG的轻资产模式彻底改变了品牌管理的逻辑：不再需要拥有工厂、零售门店和大量员工来运营一个品牌，而是通过IP收购、授权管理和品牌重塑来创造价值。这一模式的核心洞察是：品牌最有价值的资产是其知识产权和消费者认知，而非实体资产。通过将品牌IP与运营实体分离，ABG能够以极低的成本实现品牌价值的最大化。

美国消费品牌并购的另一重要趋势是私募基金的深度参与。3G资本对汉堡王的投资堪称经典——通过识别“品牌强于运营”的错配机会，以约10亿美元的股本投入获得了28倍的回报。3G资本的模式展示了私募基金在品牌并购中可以扮演的角色：不仅是财务投资者，更是深度运营的参与者。

百思特咨询集团合伙人、品牌BG总经理王小博认为：从资本市场角度看美国市场对品牌并购的估值逻辑已经非常成熟，投资者不再简单地以收入规模来评估品牌价值，而是更关注品牌的用户资产价值和知识产权价值、授权收入和长期增长潜力。这一估值逻辑的转变，为轻资产模式的品牌管理公司提供了有利的资本市场环境。

4.2 欧洲市场：奢侈品集团的品牌管理智慧与私募基金的兴起

欧洲消费市场的品牌并购呈现出与美国不同的特点。以LVMH和历峰集团为代表的奢侈品集团，在品牌收购和管理方面积累了丰富的经验。LVMH自2000年以来完成了逾200宗收购，通过收购Tiffany、Bvlgari等标志性品牌，构建了全球最大的奢侈品帝国。然而，近年来LVMH的战略重心从积极扩张转向资产瘦身，通过出售非核心品牌资产，将资源收拢于核心品牌。这种“买与卖”的动态平衡，体现了奢侈品集团在品牌生命周期管理方面的高度成熟。

欧洲市场的另一个重要趋势是私募基金在品牌并购中的角色日益突出。Aurea Group收购The Body Shop的案例展示了私募基金如何通过专业运营能力帮助陷入困境的品牌复活。L Catterton作为全球最大的消费品私募股权机构，采用“并购主导+多元策略”的投资逻辑，既通过控股收购快速占领市场，又通过成长基金和本土化基金捕捉细分机会。在EMEA市场，消费行业拥有425家“待售”企业的交易储备管道，显示该行业的并购活动具有持续活跃的基础。

百思特咨询集团合伙人、品牌BG总经理王小博认为：从资本市场角度看，欧洲市场对品牌并购的态度正在变得更加积极，消费者M&A活动的驱动力已从激进的规模扩张转向投资组合优化、品牌聚焦和品类领导力。奢侈品牌的轻资产化趋势越发明显，擅长运营的集团则以多品牌、全渠道、跨品类的协同体系取代单一品牌竞争。

4.3 日本市场：成熟消费市场的并购模式与私募基金的新角色

日本消费市场的品牌并购经历了独特的发展路径。20世纪60-70年代高度增长期，零售业出现了频繁的合并收购，企业通过合作和合并追求销售规模扩大。进入21世纪，随着内需增长放缓，日本企业开始通过海外并购实现国际化扩张。2011年后，日本政府鼓励企业海外并购，企业国际化进程加速。

在日本消费成熟期，并购氛围持续活跃。以唐吉诃德和7-Eleven为代表的零售巨头通过向外收购和向内变革的方式实现增长，唐吉诃德通过并购GMS长崎屋综合超市和全家控股的连锁超市集团UNY，实现了经营结构的调整。

近年来，全球私募巨头在日本消费市场的并购活动显著增加。贝恩资本以约89亿元人民币全资收购日本知名美妆护理企业FineToday Holdings；KKR收购日本美妆平台Ci FLAVORS全部股权。这些交易表明，全球消费品牌正在经历一轮资产重估，PE更偏爱有沉淀、有口碑、有成熟商业模式的存量头部资产，而非押注前途未卜的新锐品牌。

随着海外投资者加入，改善盈利水平、优化资金效率进而提升ROE逐步成为日本公司和资本市场的共识。这一转变对理解中国消费市场的未来走向具有重要参考意义——在成熟消费市场中，资本市场的估值逻辑会从增长驱动转向效率驱动，品牌并购成为提升ROE和股东回报的重要手段。

4.4 商业洞察

通过对欧美日三大成熟市场的比较分析，可以提炼出以下共性规律：

第一，品牌并购是消费市场成熟阶段的必然选择。当消费市场从增量扩张转向存量竞争，企业增长的核心驱动力从内生增长转向外延并购。美国消费市场的品牌帝国构建、欧洲奢侈品集团的品牌管理、日本零售企业的并购整合，都是这一规律的具体表现。

第二，轻资产化是品牌管理的主流趋势。从ABG的IP授权模式到开云集团的美妆业务轻资产化，再到L Catterton的“并购主导+多元策略”，品牌管理公司正在从“重资产运营”转向“轻资产管理”，核心资产从实体门店和工厂转向知识产权和品牌认知。

第三，私募基金在品牌并购中的角色日益重要。从3G资本对汉堡王的深度运营，到Aurea Group对The Body Shop的复活，再到贝恩资本和KKR在日本消费市场的布局，私募基金正在从纯粹的财务投资者转变为品牌价值的共同创造者。

第四，资本市场的估值逻辑从规模驱动转向价值驱动。投资者越来越关注品牌的知识产权价值、授权收入和长期增长潜力，而非简单的收入规模。这一估值逻辑的转变，为轻资产模式的品牌管理公司提供了有利的资本市场环境。

五、中国消费市场品牌资产并购大潮的趋势研判

5.1 中国消费市场的发展阶段判断

中国消费市场正处于从高速增长转向存量整合的关键转折期。多个消费赛道出现增长放缓、竞争加剧、利润承压的态势。国货美妆行业进入“大鱼吃小鱼”的整合周期，珀莱雅控股花知晓、上美股份加码newpage、若羽臣收购奥伦萨素等交易接连涌现。美妆行业竞争逻辑从“单品牌驱动”转向“资本驱动的集团化作战”的深刻变革已经到来。

在艾克品牌战略创新研究中心专家、百思特咨询集团品牌BG总经理王小博看来：中国消费市场的结构性变化与欧美日成熟市场在相似发展阶段所经历的情况高度一致：增速放缓、竞争加剧、品牌分化、资本整合。这些结构性特征表明，中国消费市场正在进入品牌资产并购的高发期。

5.2 中国上市公司与资本市场的并购趋势

中国上市公司和资本市场正在积极参与品牌资产并购。2025年中国快消品市场主要并购事件29起，涉及金额298.87亿元。国货美妆企业的并购活动尤为活跃，2026年，珀莱雅以7.79亿元控股花知晓，颖通以9750万元入股芳馥满铺，若羽臣以2.99亿元买下奥伦纳素，贝泰妮入股浴见，丸美全资控股PL恋火。

在国际并购方面，安踏集团以123亿元收购彪马29.06%股权，成为这家德国运动品牌的最大股东；红杉中国以11亿欧元收购Marshall马歇尔集团，成为红杉中国迄今为止在欧洲最大的一笔投资；报喜鸟以约3.84亿元收购Woolrich品牌全球知识产权；CPE源峰全资收购瑞士百年品牌猛犸象。

资本市场对品牌并购交易的接受度也在提高。亚玛芬体育在安踏主导下于2024年成功扭亏为盈并独立上市，验证了中国资本运营国际品牌的能力。若羽臣在收购高端护肤品牌奥伦纳素后，二次向港交所递交上市申请，显示出资本市场对“品牌运营+资本运作”模式的认可。

5.3 品牌资产并购大潮即将到来

基于以下五个维度的分析，本报告认为中国消费市场的品牌资产并购大潮即将到来：

第一，消费市场结构性转变提供了并购的土壤。中国消费市场从增量扩张转向存量竞争，大量品牌面临增长瓶颈和经营困境，为品牌资产并购提供了充足的标的供给。

第二，政策环境支持并购活动。中国政府鼓励企业通过并购实现产业升级和国际化发展，并购重组成为资本市场改革的重要方向。

第三，中国企业积累了品牌运营能力。安踏收购亚玛芬体育的成功经验表明，中国企业已经具备了运营国际品牌的能力，这增强了中国企业参与全球品牌并购的信心。

第四，资本市场提供了并购的融资工具。中国资本市场日益成熟，并购基金、产业基金等融资工具日益丰富，为品牌并购提供了充足的资金支持。信宸资本完成超45亿元的新一期人民币并购基金募集，将延续以控股型并购为核心的投资策略。

第五，消费者对品牌的认知成熟度提高。中国消费者对品牌的认知从“知名度”转向“价值认同”，这为经典品牌的复活和重塑提供了市场基础。

5.4 中国品牌并购面临的挑战与风险

在看好品牌并购大潮的同时，也需要正视中国品牌并购面临的挑战与风险。

整合运营能力不足。中国企业在品牌并购后的整合运营方面仍存在明显短板。贝泰妮以5.355亿元收购悦江投资51%股权后，标的公司三年累计净利润实际只做到了1.02亿元，承诺数是2.35亿元，完成率堪堪45%。星徽股份以15.3亿元全资收购泽宝技术后，最终以失败告终，并购8年后泽宝已作为运营主体消失。这些案例表明，收购只是起点，后续的整合运营和文化融合才是真正的挑战。

商誉高企与业绩风险。大规模并购往往伴随着高商誉，一旦标的业绩不及预期，商誉减值将直接冲击上市公司利润。华润三九并购天士力后出现“增收不增利”的局面，天士力、昆药集团并表后的业绩下滑暴露了“蛇吞象”式并购的整合难题。

品牌管理经验不足。相比LVMH、ABG等国际品牌管理公司，中国企业在品牌定位、授权管理、全球渠道运营等方面的经验仍然不足。贝泰妮收购Za姬芮和泊美后，两个品牌的营收均出现下滑，Za姬芮2025年营收从4.67亿元回落至4.52亿元，泊美更是跌至0.47亿元。

跨境整合的文化融合难题。中国企业在收购欧美品牌后，面临文化融合、管理协同、业务整合等多重风险。如何在保持品牌原有调性和文化基因的同时，注入中国运营优势，是一个需要长期探索的课题。

六、值得关注的品牌资产并购和管理公司模式预测

6.1 私募基金驱动的品牌运营模式将成为主流

基于对欧美日成熟市场经验和当下中国消费市场发展趋势的综合分析，本报告预测，私募基金驱动的品牌运营模式将成为中国品牌资产并购和管理领域最值得关注的模式。这一预测基于以下逻辑：

首先，这一模式已经在全球范围内被验证为品牌并购领域最有效的模式之一。3G资本对汉堡王的投资获得28倍回报，Aurea Group成功复活The Body Shop，L Catterton在消费品牌并购领域的持续成功，都证明了这一模式的可行性和盈利潜力。在中国，博裕资本、高瓴资本、红杉资本、中信产业基金、复星产业基金、弘毅资本、信宸资本、CPE源峰、德弘资本等机构正在积极布局消费品牌并购，德弘资本以约131.38亿港元收购高鑫零售78.7%股权，CPE源峰与汉堡王母公司RBI集团成立合资企业，这些交易标志着以掌控经营权、深度赋能为核心的“控股型交易”正成为头部机构穿越周期的新共识。

其次，这一模式能够有效解决中国品牌并购面临的核心挑战。中国企业独立进行品牌并购时面临的最大挑战是整合运营能力不足和品牌管理经验缺乏。私募基金驱动的品牌运营模式通过引入专业的品牌运营团队和系统化的管理方法论，可以有效弥补这一短板。同时，基金的存续期设计使得投资机构有动力在退出前实现品牌价值的最大化，避免了上市公司短期业绩压力对品牌长期建设的干扰。

第三，中国资本市场的成熟为这一模式提供了退出通道。亚玛芬体育在安踏主导下独立上市、若羽臣在收购品牌后冲刺港交所，表明资本市场对品牌运营公司的上市持开放态度。随着更多品牌运营公司的上市和品牌并购基金的成立，私募基金驱动的品牌运营模式将形成“募资—收购—运营—退出”的完整闭环。

6.2 模式落地的关键要素

要使私募基金驱动的品牌运营模式在中国成功落地，需要具备以下关键要素：

专业的品牌管理团队。品牌运营的核心是人。需要建立一支具备品牌战略、渠道运营、数字营销、供应链管理等多维能力的专业团队，类似于ABG的品牌管理团队或3G资本的“所有者经营者”团队。

系统化的运营方法论。可以借鉴丹纳赫的DBS系统或3G资本的零基预算方法，建立一套可复制、可规模化的品牌运营和整合方法论，使品牌并购从“艺术”变为“科学”。

灵活的资本结构设计。参考WHP Global与G-III的合资架构，以及ABG的IP与运营分离模式，在资本结构设计上实现品牌IP持有方与运营方的有效分离，最大化品牌资产的价值。

长短期平衡的激励机制。在基金管理费和品牌运营团队的股权激励之间取得平衡，既保证基金的短期财务回报，又激励运营团队进行长期品牌建设。

6.3 对投资机构和上市公司的战略建议

百思特咨询集团合伙人、品牌BG总经理王小博建议投资机构应重点关注以下方向：一是具有高认知度但运营效率低下的经典品牌，这类品牌“品牌强于运营”的特征为价值创造提供了空间；二是消费品细分领域的头部品牌，尤其是户外、美妆、健康食品等高增长赛道；三是具有全球品牌潜力但缺乏国际化运营能力的中国本土品牌。王小博指出对于上市公司而言，应建立系统的品牌并购战略和整合运营能力。不应将品牌并购视为简单的资产购买，而应将其视为一项需要长期投入和系统管理的战略行为。建议参考安踏集团“保留核心团队+注入中国优势”的轻量化整合策略，在尊重品牌原有基因的基础上，注入中国供应链效率、渠道运营能力和数字化营销能力。

七、结论与展望

7.1 核心结论

通过对13家全球代表性品牌收购与复活管理公司的系统分析，本报告得出以下核心结论：

第一，品牌资产收购与复活管理已形成三大成熟模式：轻资产品牌授权平台模式、产业运营型并购整合模式和私募基金驱动的品牌运营模式。三种模式各有适用场景和优势挑战，在全球范围内都有成功的实践案例。

第二，欧美日成熟消费市场的经验表明，品牌并购是消费市场从增量扩张转向存量整合阶段的必然选择。资本市场对品牌并购交易的估值逻辑已从规模驱动转向价值驱动，轻资产化、专业化和系统化是品牌管理的主流趋势。

第三，中国消费市场正处于品牌资产并购大潮的前夜。消费市场结构性转变、政策环境支持、企业品牌运营能力积累、资本市场融资工具丰富、消费者品牌认知成熟度提高，这五个维度的因素共同推动了中国品牌并购大潮的到来。

第四，私募基金驱动的品牌运营模式将成为中国品牌并购领域最值得关注的模式。这一模式已经在全球范围内被验证为品牌并购领域最有效的模式之一，能够有效解决中国品牌并购面临的核心挑战，且中国资本市场的成熟为这一模式提供了退出通道。

7.2 未来展望

展望未来，中国消费市场的品牌资产并购将呈现出以下趋势：

从“买进来”到“卖出去”。 随着中国品牌运营能力的提升，中国企业不仅将继续收购海外品牌，还将把中国品牌推向全球市场，实现从“品牌输入”到“品牌输出”的转变。

从“单打独斗”到“生态协同”。 品牌并购将不再是单一企业的行为，而是产业资本、私募基金、运营团队和渠道资源的多方协同。品牌并购生态系统的形成将提高并购的效率和成功率。

从“规模扩张”到“价值创造”。 品牌并购的核心逻辑将从追求规模扩张转向追求价值创造，投资者将更加关注品牌的知识产权价值、授权收入和长期增长潜力。

从“经验驱动”到“系统驱动”。 随着丹纳赫DBS系统、3G资本“所有者经营者”模式等系统化并购方法论在中国的传播和应用，品牌并购将从依赖个人经验和直觉的“艺术”，转变为可复制、可规模化的“科学”。

品牌资产收购与复活管理，正在成为全球消费市场从增量扩张转向存量整合阶段的核心商业命题。对于中国消费市场的参与者而言，能否抓住这一历史性机遇，将决定未来十年在全球消费市场中的竞争格局和战略地位。品牌并购的大幕已经拉开，好戏才刚刚开始。

END-

艾克品牌战略创新研究中心

王小博：艾克品牌战略创新研究中心创始人，Aiker社区网创始人，战略创新教练，品牌变革专家，百思特管理咨询集团合伙人和品牌BG总经理、前知名战略定位咨询机构合伙人，著有《战略创新》《品牌势能》《新消费新营销》等，《定位革命》创作中。服务十家千亿百亿品牌企业战略转型创新和品牌变革升级咨询项目以及十余家成长型企业品牌战略定位咨询项目和十余家新消费品牌营销创新咨询项目。

杜灵基：艾克品牌战略创新研究中心品牌AI战略研究专家和AI行业应用实战专家，Aiker社区网联合创始人，西安交大金融工程系研究生，前知名支付机构技术总监，国家级区块链实验室浙大安泉签约专家级技术顾问，AiGEO技术大牛，智能体开发应用实战经验丰富。

牛小满：艾克品牌战略创新研究中心科创品牌战略实战专家和品牌AI营销研究专家，Aiker社区网联合创始人，HW系头部咨询集团品牌BG客户总监，前知名云计算服务机构华东客户总监，智能体应用实战经验丰富。

胡兴华博士：艾克品牌战略创新研究中心Ai商业思想研究专家和用户增长实战专家，Aiker社区网总编，飞象新零售社群联合创始人，复旦大学科技哲学博士，上海交通大学管理学博士后，中国消费文化理论首倡者（Consumer Culture Theory，简称CCT）。兼具哲学思辨深度、管理学实证视野与十四年零售行业服务经验和社群粉丝私域用户增长实操经验。

李相如：艾克品牌战略创新研究中心品牌定位实战专家，HW系头部咨询集团品牌BG高级顾问，前知名战略定位咨询公司咨询师，即将出版《定位革命》，已著有《战略创新》《品牌势能》等，《销售与市场》《新经销》《经理人》特约品牌专栏作者，参与十余家百亿品牌企业战略咨询项目和近百家企业定位咨询项目。

王弘宇：艾克战略创新研究中心品牌叙事研究专家，资深商业咨询师，毕业于英国威斯敏斯特大学文学硕士，主持开发德国夏里特大学高级研修班管理课程和戴维阿克品牌战略系列课程，著有《战略创新》，参与服务以色列Sky Sapience、西班牙Beabloo中国区、美国Metasystems等商业咨询项目。

全   泉：艾克战略创新研究中心奢侈品市场培训专家，服务与珠宝、首饰、家具、服装等轻奢品牌14年，从事组织发展和人才培训工作，东北大学管理学和沈阳大学心理学双学士，主持开发多个轻奢品牌企业营销组织建设和内部培训课程，并著有《奢侈品市场战略和品牌管理解码》报告以及系列课程。

赵海生博士：艾克品牌战略创新研究中心品牌资产并购研究专家，人大经济学博士、北大国发院经济学博士后、现清华大学管理学院访问学者、某大学金融学副教授，著有《爆发式增长》和《移动社交电商》等。

蒋风冰博士：艾克品牌战略创新研究中心品牌文化战略研究专家，浙江大学管理学硕士和哲学博士、德尘书院院长、浙江大学科学技术和产业文化研究中心人文空间课题组负责人，服务娃哈哈、贝因美等知名品牌，著有《中国亲子文化新论》。

卢艳峰博士：艾克品牌战略创新研究中心品牌新营销研究和实战专家，浙江大学营销学硕士和中南财经政法大学管理学博士、乐创会（乐创汇微信电商）创始人，2015年提出“同学经济”概念和“螃蟹模型”并运用到乐创会。代表性著作：《让创业不再孤独》。

Tags：投资并购 消费品