蜜雪冰城品牌势能分析研究报告

EXECUTIVE SUMMARY

平价之王的势能：正高差、低层次、释能后段

蜜雪冰城正处在从“规模释放”到“单店提质”的再蓄势前夜

蜜雪冰城是中国消费市场最极致的“平价规模”样本：1997年从郑州的刨冰摊起家，用“2—8元”的定价、加盟连锁、自建供应链与“雪王”IP，把一杯柠檬水做成了6.4万家门店的全球生意。2025年营收335.6亿元、同比增长35.2%；归母净利润58.8亿元、同比增长32.7%；2026年上半年营收152.2亿元、同比增长2.3%，但归母净利润23.0亿元、同比下滑14.7%；全球门店63,987家、覆盖17个国家。

按5V5L模型诊断，其价值、文化势能为强正，认知、创新为正（偏强），关系为正；势能差方向为正、强度为强，但价值层次停留在L2—L3，类型为“低层次正高差（规模/IP型）”，阶段为“释能后段/再蓄势前夜”。它不是“虚高”，也不是“负势能”；它的真正挑战是：规模已经到顶，单店却在稀释，食安与加盟治理在承压。

一句话：蜜雪冰城不缺规模，缺的是把“2—8元”从“便宜”升级为“值得”的单店质量与信任系统。

335.6亿元· FY2025营收

同比+35.2%；归母净利58.8亿

6.40万家· 全球门店

中国5.96万；海外约4,300

+2.3% · 2026H1营收增速

净利-14.7%；毛利率30.4%

-14.7% · 2026H1净利增速

单店商品收入约-21%

（券商估算）

三条关键判断

01  规模是真的：6.4万家店、17个国家、335.6亿元营收。　它不是“虚高”，而是“规模/IP型”的正高差；门店数已超过麦当劳，成为全球门店最多的现制饮品品牌之一。

02  层次是低的：2—8元、L2—L3、单店商品收入约-21%。“低层次正高差”不是贬义，是模型分类：用户觉得“划算/快乐”，但价值没有升到L4社会认同。

03  换挡是真的：H1营收+2.3%、净利-14.7%、海外-7.5%、食安事件。　从“规模释放”进入“单店提质”；如果继续用开店换增长，势能会从“正高差”滑向“虚高”。

一句话结论

蜜雪冰城的下一步，不是更多店，而是更高质的单店、更硬的食安、更厚的雪王IP。

DIAGNOSTIC CARD

势能体检卡：蜜雪冰城（MIXUE）

依据5V5L模型输出模板填写；五维与十五项均为定性判级，不做加权总分。

价值势能

强正

2—8元/供应链/确定性

认知势能

正（偏强）

知名度极高、高度低

关系势能

正

加盟/消费关系强、社群弱 文化势能

强正

雪王IP/甜蜜蜜/国民品牌

创新势能

正（偏强）

产品/IP/咖啡/啤酒/海外

L1  认知知名度 L2  功能领先 L3  情感共鸣 L4  社会认同 L5  人文价值观

达成 强 强 未成立 未成立

知道我 划算/好用 快乐/雪王 代表我是谁 相信什么

维度 指标一 指标二 指标三

价值

1.1  功能

强正

1.2  体验

正

1.3  情感/身份

正

认知

2.1  知名度

强正

2.2  认知高度

持平

2.3  认知清晰度

强正

关系

3.1  用户关系

正

3.2  伙伴关系

正

3.3  公众关系

正

文化

4.1  文化基因

强正

4.2  文化符号

强正

4.3  文化认同

正

创新

5.1  技术创新

持平

5.2  品类/场景

强正

5.3  创新感知

正

诊断范围 蜜雪冰城/蜜雪集团；现制茶饮、冰淇淋、咖啡、鲜啤；中国下沉市场为主，海外17国；阶段为释能后段/再蓄势前夜；参照系为古茗、茶百道、沪上阿姨、霸王茶姬、瑞幸、库迪、甜啦啦及麦当劳/肯德基等规模连锁。

五维等级 价值、文化：强正；认知、创新：正（偏强）；关系：正。十五项：6项强正、7项正、2项持平（认知高度、技术创新），无负项。

五层定位 L2—L3：功能（划算/确定性）与情感（雪王/快乐）为主；L4社会认同未成立，L5未成立。

势能差 方向：正；强度：强（规模/价格）；层次：低；趋势：释能后段/再蓄势（H1 +2.3%、净利-14.7%）。

类型 低层次正高差（规模/IP型）：用户觉得“划算/快乐”，价值停留功能/价格层；不是强势，也不是虚高/负势能。

关键短板 单店稀释· 食安/加盟治理 · 低价心智 · 海外收缩 · 利润承压 · 雪王IP疲劳。

策略处方 从“规模释放”到“单店提质”：单店模型 · 食安红线 · 高质平价 · 雪王IP2.0 · 多品牌（幸运咖/福鹿家）· 海外修复。

监测指标 单店商品收入、同店、加盟商利润、门店关闭、食安事件、毛利率、净利率、海外门店、雪王IP热度；季度复诊。

注：十五项判级的完整证据与反证见附录A；蜜雪集团为上市公司，财务数据以公司公告为准，部分单店/门店数据来自券商测算或公开报道。

CONTENTS

目录与阅读导览

本报告共八章，各章另起一页。每一章对应5V5L诊断流程的一个步骤；时间有限者可先读摘要、体检卡与第六章。

章节 标题 本章回答的问题

摘要 平价之王的势能：正高差、低层次、释能后段 先看结论

一 研究范围、模型与方法 用什么尺子量、量谁、量哪一段

二 品牌基本盘：从郑州刨冰摊到6.4万店 它从哪里来、现在靠什么赚钱

三 五维势能诊断：规模最深，层次最低 势能从哪来、哪里漏

四 五层定位、势能差矩阵与类型判定 高差有多高、属于哪一类、处在哪个阶段

五 关键短板与风险 什么情况下会掉档

六 策略处方：从规模释放到单店提质 未来12个月做什么、怎么做

七 监测指标与复诊 用什么信号判断势能升降

八 结论 一句话记住蜜雪冰城的下一步

附录 十五项证据、关键数据、来源与模型速查 结论的可追溯性

阅读提示

本报告不使用“品牌力指数”“势能得分”等加权合成分数。5V5L 的方法是“五维结构 + 十五项证据 + 五层定位 + 四阶段”，结论由长板、短板、断点与矩阵位置共同推出；任何把十五项压成一个数字的做法，都会掩盖“势能从哪来、在哪里漏”这一最关键的信息。

PART 01   /   FRAMEWORK & SCOPE

研究范围、模型与方法

蜜雪冰城是一个“把价格做成规模”的样本。研究它的势能，不能只看6.4万家店，而要看它如何把“2—8元”翻译成确定性、情感与全球复制。

▍ 1.1  为什么现在研究蜜雪冰城

2026年是蜜雪冰城的“规模巅峰”与“单店拐点”同时出现的一年。四个事实同时成立：

▪  规模巅峰：2025年营收335.6亿元、同比增长35.2%；归母净利润58.8亿元、同比增长32.7%；全球门店约6万家；2026年6月末全球门店63,987家、覆盖17个国家；门店数已超过麦当劳，成为全球门店最多的现制饮品品牌之一。[1][3][4][9]

▪  增长换挡：2026年上半年营收152.2亿元、同比仅+2.3%；归母净利润23.0亿元、同比-14.7%；毛利率30.4%、同比-1.2个百分点；券商估算平均单店商品销售收入同比约-21%。[2][3][5]

▪  结构承压：中国内地门店59,609家、三线及以下城市占比58%；海外门店约4,300家、同比-7.5%；2025年海外首次年度净收缩（-428家）。[3][5][6]

▪  治理换挡：2026年3月，创始人张红甫卸任CEO、转任联席董事长；原CFO张渊接任CEO；2026年8月南通门店“手持香烟收银”事件再次把食安/加盟管理推到台前。[1][6]

这四个事实指向同一个问题：蜜雪冰城的势能，究竟来自“真实的供应链/规模效率”，还是来自“低价+开店”的惯性？如果是前者，它应该在单店效率、食安、海外复制上继续成立；如果是后者，它会在门店密度到顶、补贴退潮、食安事件中被反噬。

本报告要回答三个问题：第一，蜜雪冰城的势能差是正、零还是负？第二，这个高差发生在哪一层，长板与短板分别是什么？第三，未来12个月，它应该把资源押在哪里？

▍ 1.2  模型要义：5V、15I、5L、4S、3P

本报告采用《品牌势能五维五层诊断评估模型》（5V5L）。模型的核心定义是：品牌势能，是消费者购买前对品牌价值的认知期望，与购买后经由实际体验所形成的体验感知之间，形成的相对高差关系能量。

诊断等式是：品牌势能= 正高差 × 高价值层次 × 持续性 × 市场释放。这不是算术乘法，而是四个条件必须同时成立：体验高于期望、高差发生在功能层以上、高差可持续、高差能转化为拉力/溢价/忠诚/扩展。

模型由五个部分组成：5V（价值/认知/关系/文化/创新）、15I（十五项指标）、5L（认知知名度/功能领先/情感共鸣/社会认同/人文价值观）、4S（蓄势/释能/再蓄势/衰减）、3P（顺势/造势/借势）。本报告不做加权总分，只由“长板 + 短板 + 断点 + 五层定位 + 阶段”推出结论。

在流程上，本报告按模型的“六步诊断”展开：定范围（第一章）→盘资产（第二章、3.1）→做证据（第三章）→定位置（第四章）→判类型（第四章）→开处方（第六章）。每一步都保留证据与反证，避免“先有结论、再找证据”。

表1  五维与十五项的对应关系

维度 十五项指标 核心诊断问题

价值势能 1.1 功能价值／1.2 体验价值／1.3 情感与身份价值 产品是否真好用？体验是否超预期？是否带来身份表达？

认知势能 2.1 知名度／2.2 认知高度／2.3 认知清晰度 有多少人知道？认为它高端还是大众？说不说得清它代表什么？

关系势能 3.1 用户关系／3.2 伙伴关系／3.3 公众关系 用户是否复购推荐？渠道是否共赢？公众是否信任？

文化势能 4.1 文化基因／4.2 文化符号／4.3 文化认同 品牌从哪来？符号是否独特？消费者是否把它当身份？

创新势能 5.1 技术创新／5.2 品类与场景创新／5.3 创新感知 技术是否领先？是否开创新场景？消费者是否感知到？

资料来源：《品牌势能五维五层诊断评估模型》（用户提供文档）。

▍ 1.3  诊断范围：品牌、品类、市场与参照系

品牌：蜜雪冰城/蜜雪集团（02097.HK），1997年由张红超创立于郑州；旗下包括蜜雪冰城（现制茶饮/冰淇淋，2—8元）、幸运咖（现磨咖啡，2—10元）、鲜啤福鹿家（现打鲜啤，6—11元/500ml）。[1][5][10] 品类：现制茶饮、冰淇淋、咖啡、鲜啤。市场：中国下沉市场为主，海外17个国家。人群：学生、小镇青年、价格敏感型消费者、大众家庭。阶段：释能后段/再蓄势前夜。

参照系不是“所有茶饮品牌”，而是与蜜雪冰城争夺同一批消费者、同一价格带、同一规模逻辑的品牌。

表2  竞争参照系与价格带

品牌 价格带（元，主力） 竞争角色 与蜜雪冰城的关系

古茗 10—20 大众茶饮/下沉市场 价格更高，门店密度竞争

茶百道 10—18 大众茶饮/全国连锁 价格更高，品牌力相近

沪上阿姨 10—18 大众茶饮/加盟 价格更高，区域重叠

霸王茶姬 15—25 国风茶饮/中高端 价格更高，品牌调性更强

瑞幸咖啡 9.9—20 平价咖啡/规模连锁 价格相近，咖啡场景竞争

库迪咖啡 8.8—16 低价咖啡/价格战 价格相近，补贴竞争

甜啦啦 4—10 平价茶饮/下沉 价格最接近，直接竞争

麦当劳/肯德基 10—40 全球连锁/规模标杆 门店规模参照；价格更高

资料来源：品牌官网/公开渠道价格、公开报道[3][5]；价格为公开渠道常见主力价位，非全量统计，部分为研究估算。

▍ 1.4  证据与局限：定性研究，也要可复核

本报告的证据分三级：A级（公司公告/财报+两个独立来源）、B级（主流财经/消费媒体、第三方研究、公开价格与门店信息）、C级（单一来源、社交媒体观察、研究者判断）。核心结论至少由两类证据交叉验证；核心维度若只有C级证据，结论标注“待验证”。

局限必须说清楚：蜜雪集团是上市公司，财务数据可审计，但单店终端销售额、同店销售、加盟商利润等口径不完全披露；2025年上市后公司不再披露平均单店终端销售额/出杯量，本报告的单店数据主要来自券商测算/招股书历史数据；消费者感知判断基于公开资料与门店观察，未做大规模定量调研。

▍ 1.5  一个必须先说清的口径问题

第一，蜜雪冰城vs 蜜雪集团：蜜雪冰城是主品牌，蜜雪集团是上市公司，旗下还有幸运咖、鲜啤福鹿家；本报告诊断的是“蜜雪冰城”这个主品牌，集团数据作为规模/财务背景。

第二，财年vs 半年度：公司财年为自然年；FY2025 指2025年1—12月；2026H1 指2026年1—6月。数据截至2026年10月27日，2026年三季报尚未发布。

第三，营收vs 终端零售额：公司营收主要来自向加盟店销售商品/设备（2025年占97.6%），不是终端零售额；单店终端销售额是“门店卖了多少”，与公司营收不是同一口径。[9]

第四，净利润vs 归母净利润：公司公告的“净利润”与“归母净利润”略有差异（2026H1 分别为23.19亿元/22.96亿元）；本报告优先用“归母净利润”，并在引用处标注。

▍ 1.6  行业情境校准：平价茶饮看什么

按模型的“行业情境校准”，平价现制茶饮应优先看规模效率、供应链、价格带、单店模型与食安，而不是只看品牌声量。蜜雪冰城的特殊性在于：它既是“消费品牌”（雪王IP），又是“供应链公司”（向加盟店卖物料/设备）；因此本报告把“单店质量”与“食安治理”放在更高权重，把“门店数”放在辅助位置。

2024年中国新茶饮市场规模约3,547亿元，行业已从“跑马圈地”进入“存量竞争”，预计2028年突破4,000亿元；2026年茶咖门店“开得多、关得也多”，8月行业新增6,780家、关闭3,220家。对蜜雪冰城，这意味着“开店换增长”的边际效用在下降，单店效率/加盟商盈利成为新胜负手。[6][11]

PART 02   /   THE FOUNDATION

品牌基本盘：从郑州刨冰摊到6.4万店

蜜雪冰城不是从“资本”开始的，而是从“一辆刨冰车”开始的。1997年，张红超在郑州卖刨冰；29年后，他把“2元冰淇淋、4元柠檬水”做成了全球门店最多的现制饮品生意。

▍ 2.1  从郑州刨冰摊到“雪王”：一个“平价创业者”的原点

1997年，张红超在郑州创立“寒流刨冰”，此后经历多次搬迁/改名，逐渐聚焦“现制冰淇淋/茶饮”；2006年前后，“蜜雪冰城”品牌与加盟模式成型；2018年，品牌推出“雪王”IP与主题曲“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”，把“平价”做成了“快乐”的符号；2025年3月，蜜雪集团在港交所上市（02097.HK）；2026年6月，全球门店63,987家、覆盖17个国家。[1][3][10]

蜜雪冰城的产品逻辑，不是“更好”，而是“更确定的便宜”：2元冰淇淋、4元柠檬水、6元奶茶，价格带集中在2—8元；它把“便宜”做成“可预期的品质/口味/服务”，再用加盟网络与自建供应链把规模推到极致。

它的文化基因，不是“高端/东方”，而是“下沉/普惠/快乐”：雪王不是“贵族”，是“邻家吉祥物”；“甜蜜蜜”不是“品牌广告”，是“社交货币”。这让它在下沉市场/学生群体中拥有极强的亲和力，也让它在“消费升级/身份认同”上天然受限。

▍ 2.2  三次转身：从“加盟连锁”到“供应链公司”

蜜雪冰城不是没有危机。2021—2023年，品牌多次因食安问题被曝光（过期原料、隔夜水果、异物等）；2026年8月，南通门店“手持香烟收银”事件再次引发舆论，涉事门店停业整顿、品牌方罚款4,000元、员工被开除。食安问题不是“偶发”，而是“6.4万店/99.94%加盟”的结构性挑战。[6]

但蜜雪冰城的“基本盘”没有塌：2025年营收335.6亿元、归母净利58.8亿元；2026H1营收152.2亿元、归母净利23.0亿元；全球门店63,987家；2025年海外进入14个国家，2026H1扩展到17国；雪王IP、旗舰店、雪王乐园、幸运咖/福鹿家，构成“第二曲线”的尝试。[1][3][4][8]

表3  蜜雪冰城的三个阶段

阶段 核心动作 结果 遗留问题

1997—2015 刨冰摊→冰淇淋/茶饮→加盟→自建供应链 “2元冰淇淋”跑通下沉市场 品牌形象偏低、食安/管理粗放

2016—2024 雪王IP→万店→出海 全球门店超4.5万家，超过麦当劳 单店稀释、海外水土不服

2025—2026 IPO→全球17国→单店提质/食安治理 FY2025 335.6亿、净利58.8亿；H1 2026 +2.3% 净利-14.7%、食安、海外收缩

资料来源：公司公告/业绩会[1][3][4]、界面新闻[9]、未来网[6]。

▍ 2.3  全球基本盘：规模到顶，增速换挡

FY2025，蜜雪集团营收335.6亿元、同比增长35.2%；毛利104.5亿元、同比增长29.7%；归母净利润58.8亿元、同比增长32.7%；毛利率31.1%、净利率17.5%；商品和设备销售收入327.7亿元、占97.6%，加盟和相关服务收入7.9亿元、占2.3%。[1][7][9]

2026H1，营收152.2亿元、同比+2.3%；毛利46.3亿元、同比-1.6%；归母净利润23.0亿元、同比-14.7%；毛利率30.4%、同比-1.2个百分点；净利率15.1%。利润下滑主要来自“真鲜纯”品质升级/供应链投入、品牌IP/门店运营投入，以及2025年外卖补贴高基数。[2][3][5]

图1  门店：从4.6万到6.4万，规模仍是第一势能

图2  增长换挡：营收从+35.2%降到+2.3%，净利下滑14.7%

▍ 2.4  门店与海外：6.4万店的“密度极限”

截至2026年6月末，蜜雪集团全球门店63,987家、同比+20.7%；中国内地59,609家、同比+23.5%，三线及以下城市占比58.0%；海外约4,300家、同比-7.5%；覆盖17个国家。2026H1新开加盟店5,455家、关闭1,289家，净增4,166家；加盟商29,775名、同比+27%。[3][4][5]

海外是“规模化复制”的最难一关：2025年海外门店4,467家、净减428家，为出海以来首次年度净收缩；印尼/越南主动调改，中国香港9→5家、日本5→4家；高租金/高人工/合规成本让“2—8元”模型难以成立，门店密度过高又导致内部分流。[6][9]

国内也不是“无限空间”：三线及以下城市占比58%，门店密度已高；2026H1平均单店商品销售收入同比约-21%（券商测算），说明“新店分流+补贴退潮+单店爬坡”正在同时发生。[3]

▍ 2.5  品牌/IP与多品牌：雪王是最大的资产，也是最大的变量

“雪王”是蜜雪冰城最独特的品牌资产：红色门店、雪人吉祥物、主题曲“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”、抖音话题播放量超542亿次；“雪王驾到”动画片推出多语言版本；2025年郑州总部旗舰店开业，截至2025年底，旗舰店已落地23个城市；雪王室内乐园在郑州总部推进，试图把“IP”变成“游玩+购物+体验”。[8]

多品牌方面：幸运咖（现磨咖啡，2—10元）承担“咖啡平价化”；鲜啤福鹿家（现打鲜啤，6—11元/500ml）承担“夜间/佐餐场景”；两者都依托集团供应链/加盟体系，但规模仍小，尚未成为第二曲线。[1][5]

雪王IP的强项是“亲和力/传播力”，弱项是“故事厚度/溢价力”：它能让人记住、让人笑，但很难让人“为身份付费”。这正是“低层次正高差”的文化侧证据：文化符号很强，文化认同仍停在“快乐/划算”，没有升到“我是谁”。

▍ 2.6  竞争坐标：2—8元的“规模护城河”与“低价陷阱”

蜜雪冰城的价格带是2—8元，幸运咖2—10元，福鹿家6—11元；它既不是“10—20元的大众茶饮”（古茗/茶百道/沪上阿姨），也不是“15—25元的国风茶饮”（霸王茶姬），更不是“9.9—20元的咖啡”（瑞幸/库迪）。它占据的是“极致平价”的生态位。

这个生态位的护城河，是“供应链+规模”：6大生产基地、31个仓库、覆盖33个省级行政区/300+地级市、9个海外仓；2—8元的价格需要极致的采购/生产/物流效率，后来者很难复制。[5]

但这个生态位也有“低价陷阱”：价格越低，消费者对“品质/食安”的容忍度越低；门店越多，单店越容易被分流；海外越高成本，低价模型越难成立。蜜雪冰城的竞争，不是“和霸王茶姬抢调性”，而是“和自己的规模/成本/管理半径赛跑”。

PART 03   /   FIVE DIMENSIONS

五维势能诊断：规模最深，层次最低

五维不是五个形容词，而是五条证据链。蜜雪冰城的长板在价值、文化与规模，短板在认知高度、关系深度与单店质量；它是一个“规模极强、层次很低”的品牌。

▍ 3.1  价值势能：强正——2—8元的“确定性”

价值势能回答三个问题：产品是否真好用？购买与使用体验是否超预期？是否带来情感共鸣与身份表达？

1.1 功能价值：强正

▪  价格/品质的确定性：2元冰淇淋、4元柠檬水、6元奶茶，价格带2—8元；消费者不需要“决策”，只需要“选择口味”。这种“低决策成本+稳定口味”是极强的功能价值。

▪  供应链支撑：6大生产基地、31个仓库、覆盖33个省级行政区/300+地级市；2025年商品/设备销售收入327.7亿元、占97.6%；规模采购/自产把成本压到极致。[1][5]

▪  反证：低价意味着“功能价值”停留在“便宜/够用”，不是“更好/更健康”；当消费者要“品质/健康/体验”，蜜雪冰城不是首选。

1.2 体验价值：正

▪  便利/高频：6.4万家店，覆盖县城/校园/社区；买一杯的“时间成本/决策成本”极低，这是体验价值的一部分。

▪  反证：门店排队/服务/卫生一致性参差；2026年8月南通“手持香烟收银”事件、此前的过期原料/隔夜水果/异物等问题，说明体验并不稳定。[6]

1.3 情感与身份价值：正

▪  情感价值：雪王/“甜蜜蜜”/红色门店，给消费者“快乐/亲切/童年”的情绪；这是真实的，也是蜜雪冰城区别于其他平价品牌的地方。[8]

▪  反证：身份价值弱——“喝蜜雪”不是“我是谁”的表达，而是“我正常/我划算”；它没有L4社会认同，只有L3情感共鸣。

判级｜价值势能：强正

2—8元的“确定性”是真实的价值，雪王的情感价值也真实；但它的价值层次停在L2—L3，不是L4—L5。它不是“虚高”，而是“低层次的正高差”。

价值势能的核心，是“便宜”不等于“低质”。蜜雪冰城用供应链把“便宜”做成“稳定”，用雪王把“便宜”做成“快乐”；但它还没有把“便宜”做成“值得被尊重的生活方式”。这是它从L3走向L4的关键一跃。

▍ 3.2  认知势能：正（偏强）——知名度极高，高度极低

认知势能回答三个问题：有多少人知道？认为它处于什么位置？说不说得清它代表什么？

2.1 知名度：强正

▪  无处不在：6.4万家门店、覆盖中国所有县级城市；抖音“蜜雪冰城”话题播放量超542亿次；雪王是全民级IP。[3][8]

▪  反证：知名度不等于“美誉度”；食安事件会让“知道”变成“担心”。

2.2 认知高度：持平

▪  位置：大众/平价/下沉；“2—8元”是明确的心智，但不是“高端/身份”的心智。它不是“低端”，而是“平价”；但在5L阶梯上，它的“高度”有限。

▪  反证：蜜雪冰城不需要“高端化”来证明自己；但“认知高度”持平意味着它很难通过“品牌溢价”提升利润，只能靠规模/效率。

2.3 认知清晰度：强正

▪  极度清晰：“蜜雪冰城=2—8元/冰淇淋/柠檬水/雪王”；消费者不需要解释，就能说出它代表什么。

▪  反证：清晰不等于“丰富”；当消费者要“健康/品质/第三空间”，蜜雪冰城的清晰会变成“局限”。

判级｜认知势能：正（偏强）

知名度、清晰度极强，高度持平。蜜雪冰城是“认知效率”的冠军，不是“认知高度”的冠军；它不需要变成高端，但需要让“平价”被尊重。

蜜雪冰城的认知，像一张“全国地图”：每个县都有标记，但标记的高度都一样。它不需要把标记变高，而需要让标记变“厚”——从“便宜”变成“便宜且放心/快乐/有文化”。

▍ 3.3  关系势能：正——加盟关系强，用户关系浅

关系势能回答三个问题：用户是否复购、推荐、共创？渠道与伙伴是否长期共赢？公众是否信任？

3.1 用户关系：正

▪  高频/习惯：2—8元的价格/6.4万店的便利，让“喝蜜雪”成为日常习惯；复购由“价格/便利”驱动，不是“会员/社群”驱动。

▪  反证：没有强会员/社群；消费者对品牌是“喜欢雪王/习惯便宜”，不是“认同共同体”；一旦价格/便利优势被削弱，关系会松动。

3.2 伙伴关系：正

▪  加盟网络：99.94%加盟；29,775名加盟商、同比+27%；总部通过供应链/加盟服务赚钱，加盟商承担门店投资/运营。[5][6]

▪  反证：加盟商盈利承压——单店商品收入-21%、门店密度过高、价格战/补贴退潮；2026H1关闭1,289家加盟店；海外加盟商退出/转让。[3][5][6]

3.3 公众关系：正

▪  国民品牌：6.4万店/雪王/“甜蜜蜜”，让蜜雪冰城有“国民品牌”的公众认知；在灾害/公益/就业上有正面叙事。

▪  反证：食安事件频繁；2026年8月南通事件、此前的过期原料/异物等，让“国民品牌”与“食安风险”同时存在。[6]

判级｜关系势能：正

加盟关系强、用户关系浅。蜜雪冰城的关系是“交易型/习惯型”，不是“社群型/认同型”；它需要把“6.4万店”变成“6.4万个信任触点”。

关系势能是蜜雪冰城最容易被忽视的短板。它有6.4万家店、29,775名加盟商，却没有“加盟商共同体”；有海量消费者，却没有“会员社群”；有雪王IP，却没有“用户共创”。这三件事，是它从“规模品牌”走向“信任品牌”的关键。

▍ 3.4  文化势能：强正——雪王是最大的资产

文化势能回答三个问题：品牌从哪来、相信什么？符号是否独特？消费者是否把它当作文化身份？

4.1 文化基因：强正

▪  创始人/起点：1997年郑州刨冰摊、张红超“高质平价”的朴素信念；29年坚持“让普通人喝得起”；这是真实的文化基因。[1][10]

▪  文化母题：下沉/普惠/快乐/童年；不是“东方/高端”，而是“每个人的甜蜜”。

▪  反证：文化基因偏“生意伦理”，缺“精神叙事”；“高质平价”是价值主张，不是“价值观”。

4.2 文化符号：强正

▪  雪王符号系统：雪人吉祥物、红色门店、主题曲“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”、冰淇淋/柠檬水；抖音话题播放量超542亿次；《雪王驾到》动画多语言发行；旗舰店23城；雪王乐园。[8]

▪  反证：符号强，但“故事厚度”有限；雪王是“可爱/亲切”，不是“深刻/信仰”；IP生命周期/审美疲劳是真实风险。[8]

4.3 文化认同：正

▪  认同：年轻人/学生/小镇青年把蜜雪冰城当作“我的快乐/我的平价”；“喝蜜雪”是一种“不装”的态度。

▪  反证：认同停在“快乐/划算”，没有升到“身份/价值”；它不会让人“骄傲地说我喝蜜雪”，但会让人“轻松地说我喝蜜雪”。

判级｜文化势能：强正

雪王是中国消费品牌里最成功的IP之一；但它的文化认同停在L3情感，不是L4身份。蜜雪冰城需要把“雪王”从“吉祥物”升级为“文化角色”。

文化势能的最高境界，不是“消费者知道你的故事”，而是“消费者用你的故事讲自己”。蜜雪冰城已经做到“消费者用雪王表达快乐”，但还没有做到“消费者用蜜雪表达我是谁”。这是它从“国民品牌”走向“文化品牌”的关键。

▍ 3.5  创新势能：正（偏强）——产品/IP/场景创新，非技术型

创新势能回答三个问题：技术是否领先？是否开创新品类/场景？消费者是否感知到“总在带来新东西”？

5.1 技术创新：持平

▪  有数字化/设备创新：智能出液机覆盖超1.8万家门店；全自动咖啡机覆盖超3,000家；6大生产基地/31个仓库/9个海外仓；AI/数字化在供应链/门店运营中应用。[1][3][5]

▪  反证：不是“技术平台”创新；智能设备是“效率/标准化”工具，不是“产品技术”护城河。

5.2 品类/场景创新：强正

▪  多品牌/多场景：幸运咖（咖啡，2—10元）、鲜啤福鹿家（鲜啤，6—11元/500ml）、雪王乐园、旗舰店23城、海外17国；从茶饮/冰淇淋扩展到咖啡/啤酒/文旅。[1][5][8]

▪  产品创新：2025年推出50+款新品（香芋冰淇淋、蓝莓/青提/苹果系列）；幸运咖50款咖啡新品；产品迭代速度快。[1]

▪  反证：多品牌规模仍小；雪王乐园是重资产/跨行业运营，ROI待验证；产品创新多为“口味/联名”，不是“品类颠覆”。

5.3 创新感知：正

▪  消费者感知：新口味/新联名/雪王内容/旗舰店，让消费者觉得“蜜雪冰城总在搞事情”。

▪  反证：创新感知停留在“营销/口味”，不是“技术/品质”；当消费者要“更健康/更好喝”，感知不够。

判级｜创新势能：正（偏强）

产品/IP/场景创新强，技术创新持平。蜜雪冰城的创新是“规模复用型”，不是“技术驱动型”；它需要把“新口味/新IP”翻译成“更高复购/更高单店”。

▍ 3.6  十五项诊断总表：6强正、7正、2持平

把五维拆成十五项，蜜雪冰城的结构很清楚：6项强正（功能、知名度、认知清晰度、文化基因、文化符号、品类/场景创新），7项正（体验、情感/身份、用户关系、伙伴关系、公众关系、文化认同、创新感知），2项持平（认知高度、技术创新），没有负项。这是一个“规模极强、层次很低”的结构，不是“衰退品牌”的结构。

按模型的“品牌资产五星”复盘：知名度（强正）、感知质量（正：稳定但非高品质）、品牌联想（强正：雪王/平价/快乐）、品牌忠诚（正：习惯型，非认同型）、专属资产（强正：雪王/2—8元/6.4万店）。资产端很厚，弱在“资产→层次”的转化：知名度没有变成美誉度，雪王没有变成文化认同，规模没有变成单店质量。

表4  蜜雪冰城十五项诊断总表

维度 指标 等级 主证据 反证 置信度

价值 1.1 功能价值 强正 2—8元；6大基地/31仓；GM31.1% 低价=低层次；非高品质 A

价值 1.2 体验价值 正 6.4万店便利；高频；标准化 食安/排队/服务参差 A/B

价值 1.3 情感/身份价值 正 雪王/甜蜜蜜/快乐；国民品牌 身份弱；L4未成立 B

认知 2.1 知名度 强正 6.4万店；抖音542亿次；全民IP 知名度≠美誉度；食安 A/B

认知 2.2 认知高度 持平 平价/大众/下沉；2—8元清晰 高度低；溢价难 B

认知 2.3 认知清晰度 强正 “2—8元/雪王”极度清晰 清晰=局限；健康/品质弱 B

关系 3.1 用户关系 正 高频/习惯；6.4万店便利 无会员/社群；价格驱动 B

关系 3.2 伙伴关系 正 99.94%加盟；29,775加盟商 加盟商盈利承压；关店1,289 A/B

关系 3.3 公众关系 正 国民品牌；就业/公益 食安事件频繁；信任受损 B

文化 4.1 文化基因 强正 1997郑州；张红超；高质平价 精神叙事弱；生意伦理 A/B

文化 4.2 文化符号 强正 雪王/甜蜜蜜/红色门店/动画/乐园 故事厚度/审美疲劳 B

文化 4.3 文化认同 正 年轻人“不装/快乐/平价” 停在L3；非身份 B

创新 5.1 技术创新 持平 智能出液1.8万店；自动咖啡3千店 非技术平台；效率工具 B

创新 5.2 品类/场景创新 强正 幸运咖/福鹿家/雪王乐园/17国 规模小；重资产ROI待验证 B

创新 5.3 创新感知 正 50+新品/联名/旗舰店/动画 停留在口味/营销 B

注：置信度A/B/C对应模型的三级证据规则；本表为主证据与反证的摘要，完整证据见附录A。

PART 04   /   POSITIONING

五层定位、势能差矩阵与类型判定

五维回答“势能从哪来”，五层回答“势能有多高”。蜜雪冰城的位置是 L2—L3：功能与情感很强，L4社会认同未成立，L5更远。

▍ 4.1  五层定位：L2—L3，L4 未成立

五层价值阶梯不是“越高越好”，而是“越高越难被替代，也越需要真实体验支撑”。蜜雪冰城的稀缺之处在于：它同时拥有 L2 的功能原点（2—8元/确定性）、L3 的情感故事（雪王/快乐/童年）与 L1 的全民知名度；但它没有 L4 的社会认同（“喝蜜雪”不代表“我是谁”），也没有 L5 的人文价值观。

表5  蜜雪冰城的五层定位

层级 价值主张 蜜雪冰城的位置 证据 缺口

L1 认知知名度 我知道你 达成 6.4万店、雪王、542亿次抖音 知名度≠美誉度

L2 功能领先 你比别人划算/稳定 强 2—8元；6大基地/31仓；标准化 低价=低层次；非高品质

L3 情感共鸣 你让我快乐/亲切 强 雪王/甜蜜蜜/童年/国民品牌 情感停在“快乐”，非“信仰”

L4 社会认同 你代表我是谁 未成立 喝蜜雪=正常/划算，不是身份 无身份符号；无圈层

L5 人文价值观 你代表我相信什么 未成立 高质平价是价值主张，不是价值观 缺精神叙事/文化厚度

资料来源：5V5L模型五层定义；公司公告[1][3]、雪王IP报道[8]、界面新闻[9]。

L4 是蜜雪冰城的“天花板”，也是它的“护城河”。它不需要变成“高端品牌”，但需要让“喝蜜雪”从“我正常/我划算”变成“我选择/我认同”。这不是靠涨价，而是靠“品质/食安/文化/关系”的长期一致性。

L5 更远：蜜雪冰城有机会把“高质平价”升级为“让普通人享受美好生活”的人文价值，但这需要“食安/供应链/员工/加盟商/环境”的系统性责任，而不是一句口号。

▍ 4.2  势能差矩阵：L2—L3 × 高于，L4 × 符合

把“认知期望的价值层次”与“体验感知相对期望”放在同一张矩阵里，蜜雪冰城落在 L2—L3 × 高于：消费者觉得“比预期划算/快乐”，但不是“显著超预期”；在 L4，消费者觉得“符合”（就是一杯平价茶饮），不会为身份支付溢价。

表6  势能差矩阵与蜜雪冰城位置

认知期望＼体验感知 显著低于 低于 符合 高于 显著高于

L1 认知知名度 负 负 零 正 强正

L2 功能领先 负 负 零 ◆ 正（当前） 强正

L3 情感共鸣 负 负 零 ◆ 正（当前） 强正

L4 社会认同 负 负 ◆ 符合（当前） 正 强正

L5 人文价值观 负 负 零 正 强正

模型来源：《品牌势能五维五层诊断评估模型》第五章“势能差矩阵”；矩阵给出初始位置，不直接给类型。

为什么不是“显著高于”？因为蜜雪冰城的核心产品是“便宜/稳定”，不是“惊艳”；消费者不会为“一杯柠檬水”感到“超预期”，只会觉得“值”。为什么不是 L4？因为“喝蜜雪”不构成“我是谁”的社会信号；它是“日常/平价/快乐”，不是“身份/圈层”。

▍ 4.3  七类判定：低层次正高差（规模/IP型）

用七类状态逐条比对，蜜雪冰城最贴合“低层次正高差”，且是“规模/IP型”的低层次：用户觉得“划算/快乐”，价值停留在功能/价格层；但它的规模、供应链、雪王IP，让它比普通“低价品牌”更强。

表7  七类势能状态与蜜雪冰城的符合度

类型 定义要点 符合度 判断

强势高势能 高价值层次＋持续正高差＋强拉力/溢价/忠诚/扩展 部分符合 规模/拉力求强，层次/溢价弱

稳健高势能 正高差明确，但部分表现或扩展未完全释放 部分符合 H1失速/单店稀释

圈层高势能 核心圈层正高差强，泛人群/破圈不足 不符合 蜜雪是全民/大众，不是圈层

虚高认知型 高知名度/形象/期望，体验低于期望 不符合 体验不低于期望；复购/规模反证

零势能同质化 体验基本符合期望，无功无过 不符合 2—8元/雪王有明确高差

负势能衰退型 体验系统性低于期望，负面扩散 不符合 无系统性负口碑；食安为局部风险

低层次正高差型 用户觉得划算超值，价值停留功能/价格层 高度符合 主判定：低层次（规模/IP型）

判定依据：本报告第三章五维/十五项证据；七类定义引自5V5L模型。

结论：低层次正高差（规模/IP型）。它不是“强势”，因为价值层次停在L2—L3、没有L4溢价；也不是“仅仅稳健”，因为H1营收+2.3%、净利-14.7%、单店-21%；更不是“虚高/负势能”，因为体验不低于期望、规模/复购/IP仍在。

“低层次”不是贬义，而是模型分类：它说明蜜雪冰城的势能来自“功能/价格+情感”，不是“身份/价值观”。这既是它的规模优势，也是它的利润/品牌天花板。

▍ 4.4  阶段判定：释能后段，进入再蓄势

类型回答“它是什么”，阶段回答“它在什么时候”。蜜雪冰城现在的位置是 释能后段/再蓄势前夜：FY2025 +35.2%、6万家店、IPO、17国，是“释能”；2026H1 +2.3%、净利-14.7%、单店-21%、海外-7.5%、食安事件，是“再蓄势”的信号。

表8  四阶段与蜜雪冰城的位置

阶段 核心特征 蜜雪冰城证据 战略重点

蓄势 长期投入、打根基，释放不明显 1997—2015供应链/加盟；2018—2024雪王IP/万店 建资产、补体验、立标准

释能 关键节点集中释放，增长/声量上升 FY2025 +35.2%、6万家店、IPO、17国 控节奏、稳价格、扩圈层

再蓄势 第一曲线见顶，寻找第二曲线 H1 +2.3%、净利-14.7%、单店-21%、海外-7.5% 单店提质、食安、IP2.0、多品牌

衰减 创新停滞、信任流失、核心用户离开 未出现系统性衰减 止血、修复、重建

资料来源：5V5L模型四阶段定义；公司公告[1][2][3][5]。

为什么不是“释能”作为主阶段？因为“释能”要求关键节点集中释放、增长/声量同步上升；2026H1营收+2.3%、净利-14.7%、单店-21%，说明“规模释放”已经换挡。为什么不是“衰减”？因为6.4万店/雪王IP/供应链仍在，没有系统性负口碑。

再蓄势期的处方，不是“再开更多店”，而是“把单店做厚、把食安做硬、把雪王做深”。否则，门店越多，越像“用规模掩盖单店下滑”。

▍ 4.5  势能资产负债表：资产很厚，负债在“单店”与“食安”

表9  蜜雪冰城的势能资产负债表

资产端（有什么） 负债端（漏什么）

63,987家门店、335.6亿元营收、58.8亿元归母净利、31.1%毛利率、6大基地/31仓、29,775加盟商、雪王IP/542亿次抖音、17国、2—8元价格带、下沉市场58% 单店商品收入-21%、H1净利-14.7%、同店Q2约-10%、海外-7.5%、食安事件、加盟商盈利承压、低价心智、L4未成立、雪王IP疲劳

势能差（高不高） 释放端（有没有转化成市场能量）

正；强（规模/价格）；低层次；释能后段/再蓄势。L2—L3高差明确，L4未成立。 6.4万店/17国/雪王IP/咖啡/啤酒；但单店/利润/海外/食安在承压；规模释放的边际效用在下降。

模型来源：5V5L“势能资产负债表”；证据见第二至三章。

这张表的读法是：资产端很厚，负债端不致命，但“单店”与“食安”是最大的漏水口——门店越多，单店越薄；规模越大，食安/管理半径越难穿透。蜜雪冰城不需要“更大”，它需要“更厚”：把单店做厚，把信任做厚，把雪王做厚。

PART 05   /   RISKS

关键短板与风险

蜜雪冰城的风险不是“品牌不响”，而是“规模太大、单店太薄、食安太脆”。以下七项，按对势能的杀伤力排序。

先与模型的典型短板清单对表：价值势能弱——不成立；认知势能弱——部分成立，知名度强、高度低；关系势能弱——部分成立，加盟关系强、用户关系浅；文化势能弱——不成立，雪王是长板；创新势能弱——部分成立，产品/IP强、技术持平。蜜雪冰城的问题不是“哪一维塌了”，而是“长板太强，短板太薄”。

▍ 5.1  单店稀释：6.4万店的“密度极限”

2026H1，蜜雪冰城平均单店商品销售收入同比约-21%（券商测算）；中国内地门店59,609家、同比+23.5%，但营收仅+2.3%；三线及以下城市占比58%，门店密度已高；2026H1关闭1,289家加盟店。[3][5]

影响：门店越多，单店越薄；新店分流老店，加盟商回本周期拉长；如果继续用“开店”换增长，会陷入“规模越大、单店越弱”的负循环。蜜雪冰城需要从“门店数量”转向“单店质量”。

▍ 5.2  食安/加盟治理：99.94%加盟的“管理半径”

2026年8月，南通门店“手持香烟收银”事件；涉事门店停业整顿、品牌方罚款4,000元、员工被开除；此前多次被曝过期原料、隔夜水果、异物/虫体。蜜雪冰城99.94%为加盟店，总部赚供应链的钱，门店承担运营风险，品控难以“标准化穿透”。[6]

影响：食安是“一票否决”的品牌风险；一次重大事件可以抵消多年规模积累；对“2—8元”的品牌，消费者对“便宜=不干净”的联想更敏感。蜜雪冰城需要“食安红线”制度，而不是“事后罚款”。

▍ 5.3  低价心智：L2—L3的“价值层天花板”

蜜雪冰城的价格带2—8元，认知高度“持平”；“便宜”是最大的入口，也是最大的天花板：它很难通过“品牌溢价”提升利润，只能靠“规模/供应链”；当消费者要“健康/品质/第三空间”，蜜雪冰城不是首选。[1][3]

影响：低价心智让蜜雪冰城在“消费分级”中受益，但在“消费升级/健康化”中承压；它需要把“便宜”升级为“高质平价”，而不是“更便宜”。

▍ 5.4  海外收缩：低价模型的“水土不服”

2025年海外门店4,467家、净减428家，为出海以来首次年度净收缩；2026H1海外约4,300家、同比-7.5%；中国香港9→5家、日本5→4家；印尼/越南主动调改；高租金/高人工/合规成本让“2—8元”模型难以成立，门店密度过高导致内部分流。[6][9]

影响：海外是“第二增长曲线”，也是“利润/管理黑洞”；如果继续用国内“低价+加盟+密度”打法复制，可能会在更多市场失败。蜜雪冰城需要“本地化单店模型”，而不是“全球统一低价”。

▍ 5.5  利润承压：品质升级/补贴退潮的“双杀”

2026H1毛利率30.4%、同比-1.2个百分点；归母净利-14.7%；销售/分销费用+22.9%、管理费用+39.4%；“真鲜纯”品质升级/供应链投入、品牌IP/门店运营投入增加；2025年外卖补贴高基数，2026Q2同店约-10%（券商估算）。[2][3][5]

影响：品质升级是“正确的难”，但短期会压利润；补贴退潮会暴露“真实单店”；如果利润持续下滑，资本市场/加盟商信心会受影响。蜜雪冰城需要“品质升级+效率提升”同时做，不能只靠涨价/压成本。

▍ 5.6  竞争/价格战：2—8元的“红海”

古茗/茶百道/沪上阿姨在10—20元，霸王茶姬在15—25元，瑞幸/库迪在8.8—20元，甜啦啦在4—10元；2026年茶咖行业“开得多、关得也多”，8月新增6,780家、关闭3,220家；价格战/补贴战常态化。[6][11]

影响：蜜雪冰城的“2—8元”是护城河，也是“红海”；如果竞争对手用补贴/低价抢市场，蜜雪冰城要么跟、要么守；跟会压利润，守会丢份额。它需要“供应链效率+雪王IP+单店体验”的组合，而不是单纯价格战。

▍ 5.7  雪王IP：从“顶流”到“疲劳”

雪王是蜜雪冰城最大的文化资产：542亿次抖音播放、动画/旗舰店/乐园；但IP的“故事厚度”有限，主要靠“可爱/主题曲/联名”；雪王乐园是重资产/跨行业运营，ROI/体验待验证；消费者可能审美疲劳。[8]

影响：IP疲劳会削弱“情感势能”，让蜜雪冰城回到“纯价格”竞争；蜜雪冰城需要“雪王2.0”：从“吉祥物”到“文化角色”，从“主题曲”到“内容/体验/价值观”。

▍ 5.8  治理/管理层更替：从“创始人”到“职业经理人”

2026年3月，张红甫卸任CEO、转任联席董事长；原CFO张渊（35岁）接任CEO；这是蜜雪冰城从“创始人驱动”到“职业经理人/精细化运营”的转折。[1][9]

影响：管理层更替可能带来“战略连续性/组织磨合”风险；新CEO的“财务/资本”背景，可能更重视利润/效率，这与“单店提质”方向一致，但也需要“品牌/文化”的平衡。

表10  风险清单与优先级

风险 核心证据 对势能的影响 优先级

单店稀释/规模天花板 单店-21%；门店+23.5%、营收+2.3% 加盟商回本/增长质量 高

食安/加盟治理 99.94%加盟；2026南通事件；历史问题 信任/品牌一票否决 高

低价心智/价值层低 2—8元；L2—L3；认知高度持平 溢价/利润天花板 高

海外收缩 海外-7.5%；2025净减428；香港/日本关店 第二曲线/全球化 中高

利润承压 H1净利-14.7%；GM-1.2pp；费用+ 现金流/信心 中高

竞争/价格战 古茗/茶百道/瑞幸/库迪/甜啦啦 份额/利润 中

雪王IP疲劳 IP依赖主题曲/可爱；乐园ROI待验证 情感势能 中

治理/管理层更替 张红甫卸任CEO；张渊接任 战略连续性 中

资料来源：本报告第二至四章；具体数据见附录B。

PART 06   /   PRESCRIPTION

策略处方：从规模释放到单店提质

处方不是“更多店”，而是“更厚的单店、更硬的食安、更深的雪王”。蜜雪冰城需要把“规模优势”升级为“单店质量+信任资产”。

▍ 6.1  处方总纲：一个基本盘、三个增量、五件事

一个基本盘：蜜雪冰城的“2—8元 + 6.4万店 + 自建供应链”不能丢；这是它的根，也是它区别于所有“高端茶饮”的护城河。三个增量：幸运咖（咖啡）、鲜啤福鹿家（鲜啤）、海外（17国）；三个增量都要“依托供应链/加盟体系”，不要“另起炉灶”。

五件事：单店提质、食安治理、高质平价、雪王IP2.0、海外修复。五件事按顺序做，不要同时铺开；先修单店，再谈增长；先修食安，再谈IP；先稳国内，再谈海外。

在3P路径上，蜜雪冰城过去几年偏“造势”（雪王/IP/旗舰店/乐园）与“借势”（下沉市场/外卖补贴/消费分级），但“顺势”（健康化/品质化/单店效率）做得不够。下一阶段的资源配比，建议从“造势 50% / 借势 30% / 顺势 20%”调整为“顺势 40% / 造势 30% / 借势 30%”。

在模型的十四种构建方式中，本报告选择五种作为组合拳：明星/金牛产品（冰鲜柠檬水/冰淇淋）、IP故事/包装视觉（雪王）、关联借势（文旅/联名/海外）、客户证言/权威评测（规模/价格/供应链）、品牌承诺/顾客关系（加盟商/消费者）。其余方式作为辅助，不作为主攻。

▍ 6.2  单店提质：从“开店KPI”到“单店P&L”

单店是蜜雪冰城当前最大的短板，也是最大的杠杆。建议做四件事：

▪  换KPI：从“门店数/营收”转向“单店商品收入/同店/加盟商回本周期/闭店率”；把“单店质量”写进管理层考核。

▪  关低效店：对连续亏损/食安不达标/密度过高的门店，主动关闭/迁址；2026H1已关闭1,289家，说明“关店”不是禁区。

▪  门店模型：优化产品结构（冰淇淋/柠檬水/咖啡/鲜啤）、外卖/到店比例、设备（智能出液/自动咖啡机）、人工/租金；用“单店P&L”算账。

▪  加盟商共赢：降低加盟商物料成本/提高门店毛利/提供培训/金融支持；总部与加盟商不是“零和”，而是“共生”。

衡量：单店商品收入、同店增长、加盟商回本周期、闭店率、加盟商满意度。

▍ 6.3  食安治理：把“99.94%加盟”变成“99.94%可控”

食安是蜜雪冰城的“一票否决”风险。建议做“四个一”：

▪  一条红线：食安问题“零容忍”；一旦触碰，门店停业/加盟商退出/区域负责人问责。

▪  一套数字系统：AI/IoT 监控（后厨/原料/温控）、神秘顾客、线上评价/投诉、供应链追溯；把“人管”变成“系统管”。

▪  一套培训/考核：加盟商/店长/员工上岗培训/年度复训；食安考核与续约/返利挂钩。

▪  一份透明报告：每季度公开食安抽检/整改/关店数据；把“信任”做成可验证的资产。

衡量：食安事件数、抽检合格率、投诉率、整改完成率、消费者信任度。

▍ 6.4  高质平价：把“便宜”升级为“值得”

“2—8元”不能变成“低质低价”。建议把“高质平价”做成产品战略：

▪  真鲜纯：鲜奶/鲜果/真茶/纯净水；把“品质升级”做成可感知的卖点，而不是成本。

▪  大单品：冰鲜柠檬水/冰淇淋/珍珠奶茶，持续升级原料/工艺；用“经典+微创新”守住基本盘。

▪  价值感：不涨价，但让消费者觉得“更值”；用“更大杯/更好喝/更干净/更放心”替代“更便宜”。

衡量：客单价、复购、品质感知、食安感知、毛利率。

▍ 6.5  雪王IP2.0：从“吉祥物”到“文化角色”

雪王是蜜雪冰城最大的文化资产，但“故事厚度”有限。建议做“三个升级”：

▪  内容升级：动画/短剧/漫画/音乐/游戏，给雪王“性格/朋友/世界观”；从“主题曲”到“内容宇宙”。

▪  体验升级：旗舰店23城→更多“雪王空间”；雪王乐园（郑州）做成“游玩+购物+体验”；联名/文旅/音乐节。

▪  价值升级：把“雪王”从“可爱”升级为“陪伴/快乐/普惠”；让消费者“用雪王表达自己”，而不是“看雪王搞笑”。

衡量：IP曝光/互动、旗舰店客流、乐园ROI、联名销售、消费者情感认同。

▍ 6.6  多品牌：幸运咖/福鹿家，先做深再做广

幸运咖（2—10元）和鲜啤福鹿家（6—11元/500ml）是蜜雪冰城的“第二曲线”，但规模仍小。建议：

▪  幸运咖：聚焦“平价咖啡”，用供应链/加盟体系复制蜜雪冰城的效率；不要与瑞幸/库迪打“补贴战”，打“性价比+便利”。

▪  福鹿家：聚焦“鲜啤/夜间/佐餐”，先做区域/场景，不要全国铺开；用“蜜雪冰城门店+鲜啤”组合，降低获客成本。

▪  独立团队/独立KPI：不要让新品牌“寄生”在主品牌里；给独立产品/品牌/渠道团队，但共享供应链/加盟体系。

衡量：幸运咖/福鹿家门店数、单店收入、复购、毛利率。

▍ 6.7  海外修复：从“复制中国”到“本地化单店”

海外是“第二增长曲线”，也是“利润/管理黑洞”。建议：

▪  先修印尼/越南：关闭低效店、优化密度、本地化产品/价格/供应链；不要把“国内低价+高密度”直接复制。

▪  新市场小步试水：墨西哥/巴西/哈萨克斯坦/美国，先做“单店模型”验证，再谈规模化；高成本市场需要“更高客单/更小门店/更强本地合作”。

▪  本地供应链：9个海外仓→本地生产/采购；降低关税/物流/汇率风险。

衡量：海外单店收入、闭店率、本地供应链占比、海外利润。

▍ 6.8  治理/组织：从“创始人”到“系统”

2026年3月，张红甫卸任CEO、转任联席董事长；张渊接任CEO。建议：

▪  战略连续性：把“单店提质/食安/高质平价”写成3年战略，不因管理层更替而摇摆。

▪  加盟商治理：成立加盟商委员会/区域自治组织；把加盟商纳入“食安/单店”治理。

▪  数据透明：单店/食安/海外数据可视化；让董事会/加盟商/消费者都能“看见”。

衡量：战略执行率、加盟商满意度、食安/单店数据透明度。

▍ 6.9  12个月行动清单

表11  未来12个月的关键动作

阶段 关键动作 主责 衡量

0—30天 单店P&L模板；食安红线制度；低效店清单；加盟商委员会 运营/食安/加盟 单店模型；红线；关店清单

31—60天 “真鲜纯”产品升级；智能设备/数字化；幸运咖/福鹿家独立KPI 产品/数字/多品牌 品质感知；单店收入

61—90天 雪王IP2.0内容；旗舰店/乐园；海外印尼/越南调改 品牌/海外 IP互动；海外闭店率

Q4—2027H1 海外新市场小步试水；食安透明报告；单店提质复盘 海外/食安/运营 海外单店；食安投诉

2027 第二曲线规模化；治理/传承机制；全球供应链 董事会/战略 多品牌占比；海外利润

注：时间与指标为建议值，需结合公司实际经营节奏调整；“主责”为职能方向，不代表具体组织架构。

▍ 6.10  90天速赢：三件“看得见”的事

01  把“食安红线”做成一页纸。　红线/责任人/处罚/透明报告；30天内全员培训，对外公开。

02  把“单店P&L”做成加盟商工具。　日销/毛利/人工/租金/回本周期；让加盟商“算得清”。

03  把“雪王2.0”做成一个内容事件。　动画/短剧/联名/乐园；让雪王从“主题曲”变成“故事”。

PART 07   /   TRACKING

监测指标与复诊

势能不是一次诊断就结束的静态结论，而是一条会升降的曲线。要让这张体检卡真正有用，必须把它变成一套可跟踪的信号系统。

▍ 7.1  三类信号：领先、同步、滞后

不要等财报出来才判断势能。领先指标看“方向”，同步指标看“强度”，滞后指标看“结果”。

表12  势能跟踪指标体系

类型 指标 频率 用途

领先 单店日销、加盟商回本、门店关闭、食安投诉、雪王IP互动、搜索/社媒 月度 预警方向变化

同步 同店、单店商品收入、毛利率、净利率、海外门店、幸运咖/福鹿家增速 月度/季度 验证强度变化

滞后 营收、归母净利、经营现金流、股息、品牌价值、NPS 季度/年度 确认结果

▍ 7.2  复诊节奏：月度看数，季度看势，半年看层，年度看类

▪  月度：单店、食安、IP、门店开关。回答“这个月势能是升是降”。

▪  季度：同店、毛利率、净利、海外、多品牌。回答“势能有没有转化为市场能量”。

▪  半年：品牌健康度、品质/食安感知、雪王IP认同、加盟商满意度。回答“高差还在不在原来的层次”。

▪  年度：五维/十五项复评、七类重判、阶段重判。回答“蜜雪冰城还是不是低层次正高差”。

▍ 7.3  红线与改判规则：什么情况下掉档

把“感觉不对”变成“规则触发”。以下阈值是建议值，需在首轮复诊时校准。

表13  势能状态的红线与改判规则

状态 触发条件（满足其一） 判定

绿色 单店企稳/同店正增长；食安投诉下降；毛利率≥30%；海外闭店率下降 维持低层次正高差

黄色 同店-3%—-8%；单店连续两季下滑；毛利率28%—30%；海外净闭店 低层次正高差（弱化）

红色 同店<-8%连续两季；单店<-15%；毛利率<28%；重大食安事件；加盟商大规模退出 虚高/负势能风险

IP专项 雪王互动/联名销售连续两季下滑；旗舰店客流/乐园ROI不达预期 情感势能弱化

注：阈值为研究建议，不是公司官方口径；首轮复诊应结合当年市场大盘与产品周期校准。

▍ 7.4  复诊五问：回到模型的原点

每一次复诊，都回到5V5L的四个诊断问题，再加一个“清晰度”问题。顺序不能乱，因为后面的判断依赖前面的结论。

01  方向变了吗？　体验感知还高于认知期望吗？如果变成“等于”，就是零势能的前兆。

02  高度变了吗？　高差还在L2—L3，还是升到L4/退回L1？层次变化，比方向变化更关键。

03  时间变了吗？　还在释能后段，还是进入再蓄势/衰减？增长是在提质，还是在透支？

04  释放了吗？　拉力、溢价、忠诚、扩展，是否仍然支持“低层次正高差”的判断？

05  说清了吗？　消费者能不能用一句话说出“蜜雪冰城为什么值得买”？如果只说“便宜”，层次仍是第一短板。

PART 08   /   CONCLUSION

结论：规模不是答案，单店才是答案

蜜雪冰城是中国消费品牌里最会“把便宜做成规模”的公司，也是最需要“把规模做成质量”的公司。它的势能不是不够大，而是不够“厚”。

回到最初的问题：蜜雪冰城的势能是真实的，还是低价的惯性？答案是：真实，但层次很低。它的2—8元、6.4万店、供应链、雪王IP，构成了L2—L3的正高差；它的335.6亿元营收、58.8亿元净利、63,987家门店，构成了“规模势能”的硬件；但它的单店-21%、净利-14.7%、海外-7.5%、食安事件，暴露了“低层次”的软件短板。

所以，它是一个“低层次正高差（规模/IP型）”的品牌，不是“强势品牌”，也不是“虚高/负势能”：规模/复购/IP是真的，价值层次/单店/食安是弱的。它不需要变成“高端”，但需要让“便宜”被尊重。

三件事决定它的下一步：单店提质（从“开店”到“单店P&L”）、食安治理（从“事后罚款”到“系统红线”）、雪王IP2.0（从“吉祥物”到“文化角色”）。三件事做成，蜜雪冰城可以从“低层次正高差”走向“稳健高势能”；做不成，它会在“规模”与“低价”之间反复内卷。

最后一句

蜜雪冰城的下一步，不是更多店，而是更高质的单店、更硬的食安、更厚的雪王。规模不是答案，单店才是答案。

APPENDIX

附录：证据、数据与来源

▍ A  十五项证据表

表A1  蜜雪冰城十五项证据、反证与置信度

维度 指标 等级 主证据 反证 置信度

价值 1.1 功能价值 强正 2—8元；6大基地/31仓；GM31.1% 低价=低层次；非高品质 A

价值 1.2 体验价值 正 6.4万店便利；高频；标准化 食安/排队/服务参差 A/B

价值 1.3 情感/身份价值 正 雪王/甜蜜蜜/快乐；国民品牌 身份弱；L4未成立 B

认知 2.1 知名度 强正 6.4万店；抖音542亿次；全民IP 知名度≠美誉度；食安 A/B

认知 2.2 认知高度 持平 平价/大众/下沉；2—8元清晰 高度低；溢价难 B

认知 2.3 认知清晰度 强正 “2—8元/雪王”极度清晰 清晰=局限；健康/品质弱 B

关系 3.1 用户关系 正 高频/习惯；6.4万店便利 无会员/社群；价格驱动 B

关系 3.2 伙伴关系 正 99.94%加盟；29,775加盟商 加盟商盈利承压；关店1,289 A/B

关系 3.3 公众关系 正 国民品牌；就业/公益 食安事件频繁；信任受损 B

文化 4.1 文化基因 强正 1997郑州；张红超；高质平价 精神叙事弱；生意伦理 A/B

文化 4.2 文化符号 强正 雪王/甜蜜蜜/红色门店/动画/乐园 故事厚度/审美疲劳 B

文化 4.3 文化认同 正 年轻人“不装/快乐/平价” 停在L3；非身份 B

创新 5.1 技术创新 持平 智能出液1.8万店；自动咖啡3千店 非技术平台；效率工具 B

创新 5.2 品类/场景创新 强正 幸运咖/福鹿家/雪王乐园/17国 规模小；重资产ROI待验证 B

创新 5.3 创新感知 正 50+新品/联名/旗舰店/动画 停留在口味/营销 B

注：置信度A/B/C对应5V5L模型的三级证据规则；A=公司公告/财报+两个独立来源；B=公开报道/门店/价格/评论；C=单一来源/观察/判断。

▍ B  关键数据

表B1  蜜雪冰城品牌与经营关键数据

项目 数据 口径/来源

创立/上市 1997年郑州；2025-03-03港交所上市（02097.HK） 张红超；现制茶饮/冰淇淋[1][10]

FY2025营收 335.6亿元，+35.2% 毛利104.5亿元；归母净利58.8亿元（+32.7%）[1]

FY2025结构 商品/设备327.7亿元（97.6%）；加盟/服务7.9亿元（2.3%） 毛利率31.1%；净利率17.5%[1][9]

2026H1营收 152.2亿元，+2.3% 毛利46.3亿元；归母净利23.0亿元（-14.7%）[2][3]

2026H1利润率 毛利率30.4%；净利率15.1% 同比-1.2pp；费用率上升[3][5]

门店 全球63,987家；中国59,609家；海外约4,300家 17国；三线及以下58%；加盟商29,775[3][4][5]

单店 商品销售收入约-21%（券商测算） 2026Q2同店约-10%（券商估算）[3][5]

海外 2025年4,467家（-428）；2026H1约4,300家（-7.5%） 印尼/越南调改；香港9→5、日本5→4[6][9]

品牌矩阵 蜜雪冰城2—8元；幸运咖2—10元；福鹿家6—11元/500ml 2025年并购福鹿家[1][5]

供应链 6大生产基地、31仓、33省/300+市、9海外仓 智能出液1.8万店；自动咖啡3千店[3][5]

IP 雪王；抖音542亿次；旗舰店23城；雪王乐园（郑州） 《雪王驾到》多语言[8]

食安 2026-08南通“手持香烟收银”；门店停业/罚款4,000元 99.94%加盟；历史过期原料/异物[6]

注：蜜雪集团为上市公司，财务数据以公司公告为准；单店/同店为券商测算，门店/海外数据来自公司公告与公开报道，部分为媒体口径。

表B2  竞争参照系关键数据

品牌/集团 关键数据 对蜜雪冰城的含义

古茗 大众茶饮/下沉市场；10—20元 价格更高，门店密度竞争

茶百道 大众茶饮/全国连锁；10—18元 价格更高，品牌力相近

沪上阿姨 大众茶饮/加盟；10—18元 价格更高，区域重叠

霸王茶姬 国风茶饮/中高端；15—25元 价格更高，品牌调性更强

瑞幸咖啡 平价咖啡/规模连锁；9.9—20元 价格相近，咖啡场景竞争

库迪咖啡 低价咖啡/价格战；8.8—16元 价格相近，补贴竞争

甜啦啦 平价茶饮/下沉；4—10元 价格最接近，直接竞争

麦当劳/肯德基 全球连锁/规模标杆；10—40元 门店规模参照；价格更高

资料来源：品牌官网/公开报道[3][5][6]；价格为公开渠道常见主力价位，非全量统计。

▍ C  证据来源清单

［1］证券时报.《蜜雪集团2025年实现营收335.6亿元 同比增长35.2%》. 2026-03-24. https://www.stcn.com/article/detail/3694798.html

［2］证券时报/人民财讯.《蜜雪集团：2026年上半年营收152.2亿元 净利润23.2亿元》. 2026-08-27. https://stcn.com/article/detail/4138506.html

［3］华创证券/证券之星.《维持蜜雪集团推荐评级 指中长期护城河稳固》. 2026-08-31. https://wap.stockstar.com/detail/IG2026083100013406

［4］华源证券/证券之星.《维持蜜雪集团买入评级 指供应链与IP构筑护城河》. 2026-10-13. https://4g.stockstar.com/detail/IG2026101300009825

［5］澎湃新闻/东方财富.《净增万店后蜜雪集团上半年净利下滑14.7%，午后股价一度跌超11%》. 2026-08-27. https://finance.eastmoney.com/a/202608273856215971.html

［6］未来网.《国内5.5万店狂飙之下，蜜雪冰城难守食品安全红线》. 2026-08-05. https://news.k618.cn/qypd/xwsdx/202608/t20260805_20053951.html

［7］上海证券报·中国证券网.《蜜雪集团2025年营收335.6亿元 已进入海外13个国家》. 2026-03-25. https://www.cnstock.com/commonDetail/655720

［8］证券时报.《持续发力品牌IP建设 蜜雪冰城将打造“雪王室内乐园”》. 2026-02-27. https://stcn.com/article/detail/3654240.html

［9］界面新闻.《超越麦当劳之后，蜜雪冰城开始踩刹车》. 2026. https://m.jiemian.com/article/14761755.html

［10］蜜雪冰城官网.《品牌故事》. https://www.mxbc.com/

［11］壹览商业.《8月茶咖门店榜：新增6780+家，关闭3220+家》. 2026-09. https://www.yilantop.com/article/27095

▍ D  模型判定规则速查

表D1  5V5L模型的核心规则

规则 要点

势能定义 品牌势能＝购买前认知期望与购买后体验感知之间的相对高差关系能量。

诊断等式 正高差× 高价值层次 × 持续性 × 市场释放；四个条件同时成立。

五个部分 5V五维、15I十五项、5L五层、4S四阶段、3P三路径。

七类状态 强势高势能、稳健高势能、圈层高势能、虚高认知型、零势能同质化、负势能衰退型、低层次正高差型。

四阶段 蓄势、释能、再蓄势、衰减；阶段不是类型，而是时间位置。

三路径 顺势、造势、借势；先顺势，再借势，最后造势。

证据规则 A=公司公告/财报+两个独立来源；B=公开报道/门店/价格/评论；C=单一来源/观察/判断；核心维度C级不做类型判定。

输出模板 诊断范围、五维等级、五层定位、势能差、阶段、类型、关键短板、策略处方、监测指标。

来源：《品牌势能五维五层诊断评估模型》（用户提供文档）；本报告仅做应用，不改动模型定义与判定规则。

▍ E  免责声明

报告提示

本报告采用定性模型分析研究，本文基于公开资料和行业分析撰写，所引数据均来自公开报道及第三方机构，不构成任何投资建议。关于文中所涉及品牌企业的营收、净利润等财务数据以及品牌表现、经营行为和营销动作，所有分析均建立在对公开报道的交叉比对和逻辑推演之上，本文未接触未公开信息。

研究方法与说明

本报告基于百思特咨询集团《品牌势能：存量时代的强势品牌增长逻辑》书稿中的方法论模型、公开案例报道整理而成。报告中的图表为概念图或基于原书引用的数据绘制，旨在帮助读者理解框架，不作为精确的统计结论。案例品牌仅用于研究说明，不构成对其经营状况的完整评价。

品牌势能组：王小博、李相如、王弘宇、全泉、蒋风冰、杜灵基

百思特管理咨询集团中国企业变革研究院· 艾克品牌战略创新研究中心   

2026年10月

Tags：蜜雪冰城