酱香咖啡联名营销被判战略失误，茅台的品牌课值一万亿

掌声响起来，认知掉下来

2026年6月11日，贵州茅台2025年度股东大会，茅台大酒店会议厅。

当茅台集团代总经理王莉说出“之前做的那些联名营销，包括酱香拿铁、冰淇淋、巧克力等等……对品牌不是加持”这句话时，会场响起了多次掌声。三年前那场让年轻人排队“喜提人生第一口茅台”的营销狂欢，被官方亲手钉上了“战略失误”的标签。

掌声，总是最能迷惑人的东西。它让台上的讲话者相信自己在代表真理，让台下的鼓掌者相信自己在追随共识。但掌声从来不是真理的计量单位，它只是情绪的即时反应——而在中国企业的董事会和股东大会上，情绪往往比理性跑得更快。

王莉随后抛出了一个看似严谨的品牌资产管理逻辑：“茅台无形资产里最大的资产是品牌和商誉”，“未来茅台品牌的目标是长红，而不是网红”。这一论断在股东大会上赢得了掌声，却在品牌管理的专业层面上留下了太多值得追问的空白。

掌声掩盖了一个残酷的事实：中国最顶尖的白酒品牌、市值万亿的央企掌门人和品牌操盘手，对品牌资产管理的理解，大致停留在“品牌很重要，所以别乱搞”的朴素直觉层面。

这不仅仅是茅台一家的问题。这是一面镜子，照出了中国自主品牌当家人和操盘手们在品牌战略思维上的整体水平——落后欧美主流企业至少三十年。

三场“不划算”的生意，和一个被误判的战略

先复盘一下茅台究竟“做错了什么”。

2023年9月，茅台联手瑞幸推出酱香拿铁。上线首日卖出542万杯，单日销售额破亿。后续累计总销量突破4000万杯。19元就能喝到带有茅台元素的咖啡，精准击中了年轻人的猎奇心理和社交分享欲。当时全网刷屏，“人生第一口茅台是瑞幸给的”成为网络热梗。

在此之前，茅台还做了冰淇淋和酒心巧克力。茅台冰淇淋在2022年火爆出圈，虽然定价偏高、复购率低，但至少在舆论场上成功打破了“茅台=父辈酒桌”的刻板印象。

就这么三件事。从2022年到2024年，这些跨界联名业务的营收占比始终低于0.5%——说白了，茅台压根儿没打算靠卖冰淇淋和咖啡赚钱。

那茅台图什么？

图的是让年轻人“尝到”茅台。 让一个25岁的年轻人花19块钱就能接触到茅台这个品牌，在他心里种下一颗种子——等他35岁事业有成、有了商务宴请需求的时候，他会第一个想起茅台。这叫品牌认知建设，这叫消费代际切换，这叫为下一个三十年的市场铺路。

任何一个稍微懂点品牌管理常识的人都看得懂这个逻辑。但茅台管理层复盘后的结论是：这些尝试“对品牌本身不是加持，市场前景并不符合酒类公司的运营模式”。于是冰淇淋收缩到茅台大酒店和三亚度假村，酱香拿铁不再续约，酒心巧克力停产。

三个评估维度，漏掉了最重要的那一个。

王莉说复盘主要看三个维度：年轻化战略有没有实现？对品牌是加持还是减分？有没有市场前景？前两个勉强算沾了点品牌管理的边，第三个“市场前景”就彻底暴露了思维局限——你一个卖酒的年营收千亿的公司，指望靠冰淇淋和咖啡赚钱？

这就像问一个画家“你这幅素描能卖多少钱”——你完全搞错了这件事的价值所在。

酱香拿铁的价值从来不在销售额，而在于它让4000万人次在社交媒体上讨论“茅台”。茅台冰淇淋的价值从来不在营收，而在于它让一个25岁的人第一次主动购买带有茅台Logo的东西。这些是品牌资产的投资，不是产品线的扩张。

茅台管理层把品牌投资误判为业务亏损，把战略布局误解为战术失误。这不是谨慎，这是近视。

从德鲁克到戴维阿克：

美国管理思想六十年的进化之路

要理解茅台管理层的认知到底落后在哪里，得先看清楚美国企业管理思想是怎么一路走过来的。

1954年，彼得·德鲁克出版《管理实践》。 这本书标志着现代管理学作为一门学科的正式诞生。德鲁克提出了“目标管理”的概念，强调管理者要围绕目标来组织工作。在那个年代，美国企业刚刚从二战后的繁荣中走出来，面临的核心问题是：怎么把企业“管起来”？怎么让大规模组织有效运转？德鲁克给出的答案是目标、责任、实践。

这是企业管理时代。关键词是“效率”和“组织”。

1967年，菲利普·科特勒出版《营销管理》第一版。 这是全球第一本用分析性方法系统论述营销的教科书。科特勒把营销从“推销和广告”的狭小天地里拽了出来，把它变成了一门科学。他告诉企业：你们要关注市场细分，要理解顾客需求，要从产品导向转向市场导向。

这是营销管理时代。关键词是“市场”和“顾客”。

1965年，伊戈尔·安索夫出版《公司战略》 ，首次系统提出了战略管理的主张。1970年，波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森首创了波士顿矩阵。1980年，迈克尔·波特出版《竞争战略》 ，提出了五力模型和三种通用竞争战略。1985年，波特又出版了《竞争优势》 。

这是战略管理时代。关键词是“竞争”和“定位”。

你看这条时间线：从1954年德鲁克奠基管理学，到1967年科特勒开创现代营销学，再到1965-1985年安索夫、亨德森、波特构建战略管理框架——美国企业用了三十年的时间，完成了从“怎么管企业”到“怎么打市场”再到“怎么定战略”的三级跳。

但故事还没完。

1991年，戴维·阿克出版《管理品牌资产》。 这是他“品牌三部曲”的第一部。阿克在这本书里首次提出了品牌资产模型，把品牌分解为五个核心维度：品牌忠诚度、品牌知名度、感知质量、品牌联想，以及专利、商标等专有资产。

戴维阿克的革命性贡献在于：他让“品牌”从一个模糊的、感性的概念，变成了一个可以衡量、可以管理、可以投资的战略资产。

在此之前，企业也知道品牌重要，但不知道怎么管。品牌是广告部的事，是营销部的事，最多是市场副总裁的事。戴维阿克说不行——品牌是CEO的事，是董事会的事，是企业战略的核心。

1996年，戴维阿克出版《创建强势品牌》，提出了品牌识别模型。1998年，他出版《品牌领导》，“品牌三部曲”收官。这三本书彻底改变了美国企业的品牌管理方式。从宝洁到耐克，从苹果到星巴克，品牌战略从企业的“附带议题”变成了“核心议题” 。

这是品牌管理时代。关键词是“资产”和“价值”。

1997年，克莱顿·克里斯坦森出版《创新者的窘境》 ，提出了颠覆性创新理论。他告诉那些行业巨头：你们之所以被颠覆，恰恰是因为你们太擅长做“对的事”——你们专注于服务现有客户、优化现有产品、提升现有利润，结果被那些从边缘市场切入的创新者一击致命。

克里斯坦森的理论给品牌管理时代补上了最关键的一块拼图：品牌不仅要管理好现有资产，还要敢于“破坏”自己，敢于做那些看起来“不划算”的事，因为那可能正是你对抗颠覆的唯一方式。

你看，从1954年到1998年，四十四年时间，六位大师，六个里程碑——美国企业管理思想完成了一次完整的进化：从企业管理（德鲁克）→营销管理（科特勒）→战略管理（安索夫、亨德森、波特）→品牌管理（戴维阿克）→创新管理（克里斯坦森）。

这不是一个简单的理论迭代，这是一次认知的升维。

每一代理论都在回答一个更根本的问题：

德鲁克回答：企业怎么运转？

科特勒回答：企业怎么获客？

波特回答：企业怎么竞争？

阿克回答：企业凭什么长期存在？

品牌，就是那个“凭什么”。

定位理论的迷思：

中国企业为什么集体走错了路

说到这儿，必须谈一个绕不开的话题：里斯和特劳特的定位理论。

1981年，里斯和特劳特出版了《定位》一书，核心思想是“在消费者心智中占据一个位置”。这个理论简单、好记、听起来很有道理，于是在中国大地上获得了远超其在美国本土的影响力。

为什么？因为定位理论恰好契合了中国企业的“速成心态”。 中国企业不喜欢复杂的理论，不喜欢漫长的建设，不喜欢需要耐心和积累的事情。定位理论告诉你：找到一个词，占据一个位置，然后猛砸广告——简单粗暴，立竿见影。

但问题在于：定位理论是品牌传播的工具，不是品牌战略的全部。它告诉你“怎么说”，但没有告诉你“品牌到底是什么”“品牌资产怎么积累”“品牌价值怎么衡量”“品牌组合怎么管理”“强势品牌如何创建”。

而戴维阿克的理论，回答的恰恰是这些定位理论回答不了的问题。

在美国主流企业界，戴维阿克的理论才是品牌管理的“操作系统”，定位理论只是“一个应用程序”。你打开任何一个世界级品牌的年度报告，看到的是“品牌资产”“品牌组合”“品牌延伸”——这些是阿克的词汇。你很少看到“心智占位”——那是定位理论的词汇。

遗憾的是，中国企业界和咨询界把定位理论当成了品牌管理的全部。他们把“抢占心智”当成了品牌战略的终点，而不是起点。 于是我们看到大量的中国企业沉迷于找“一句话”、打“一个点”、占“一个位”，却很少有人问：我的品牌资产到底是什么？它在增值还是在贬值？我的品牌组合怎么优化？我的品牌延伸边界在哪里？

茅台就是这个问题最典型的受害者。

王莉的逻辑哪里错了？三个层面的认知塌方

回到茅台。王莉说“茅台无形资产里最大的资产是品牌和商誉”——这句话本身是对的，任何一个学过戴维阿克理论的人都会认同。

但她接下来的推论全错了。

第一个错误：把品牌当“易碎品”，而不是“可投资资产”。

王莉的逻辑是：品牌很珍贵，所以别乱碰。联名营销可能稀释品牌，所以要极其谨慎。

戴维阿克的逻辑恰恰相反：品牌资产是可以而且应该被战略性运用的。品牌忠诚度、品牌知名度、品牌联想这些资产，放着不动不会增值，只有通过不断的、有策略的品牌接触点管理，才能让它们产生回报。

酱香拿铁让4000万年轻人接触到了茅台品牌。这不是“稀释”，这是 “投资”——用短期的品牌曝光换取长期的品牌认知。茅台在年轻消费者心智中建立了一个以前不存在的“品牌联想”：茅台不只是爷爷喝的酒，还是可以出现在咖啡杯里的、有趣的、年轻的东西。

这不叫稀释品牌，这叫拓展品牌资产。

第二个错误：把“长红”和“网红”对立起来。

王莉说“我们的品牌是长红，不能做网红”。这句话在股东大会上赢得了掌声，但在品牌管理专业人士看来，这就像说“我要长寿，所以不能呼吸”一样荒谬。

网红和长红从来不是对立关系，而是递进关系。

一个品牌要长红，首先得有热度。没有热度，就没有关注度；没有关注度，就没有认知度；没有认知度，哪来的“长红”？苹果每年发布会让全球刷屏，那是“网红”还是“长红”？特斯拉CEO整天在社交媒体上制造话题，那是“网红”还是“长红”？

“网红”是“长红”的必经之路。 区别只在于：有的品牌红完就消失了，有的品牌把每一次“红”都转化成了品牌资产的积累。酱香拿铁的红，恰恰是可以转化为长期品牌资产的——只要茅台懂得怎么接住这波流量，怎么把尝鲜者变成潜在消费者，怎么把话题热度转化为品牌认知深度。

茅台的选择是：红了之后，不接，直接跑。

第三个错误：把品牌联名等同于品牌稀释。

王莉说“对品牌不是加持”——这个判断本身就建立在错误的评估框架上。

什么是“加持”？如果“加持”意味着“直接拉动飞天茅台的销量”，那任何联名都做不到。但如果“加持”意味着“让更多年轻人知道茅台、谈论茅台、对茅台产生好感”，那酱香拿铁不仅做到了，而且做得远超预期。

品牌联名是品牌资产管理的常规工具，不是洪水猛兽。耐克和Off-White联名，LV和Supreme联名，Gucci和Balenciaga联名——这些顶级品牌都在做联名，它们不怕稀释品牌吗？它们不怕，因为它们知道怎么在联名中保持品牌主导权，怎么把联名转化为品牌资产的增值。

茅台的问题不是“做了联名”，而是 “做了联名之后不知道怎么收场” ——不知道怎么把联名带来的新用户转化为品牌资产的长期持有者，不知道怎么在保持高端调性的同时拥抱年轻群体，不知道怎么平衡“稀缺感”和“可得性”。

然后他们把失败归咎于联名本身。

这就像一个厨师做坏了一道菜，然后宣布“以后再也不做菜了”。

国资委的文件，茅台看懂了吗？

2025年7月，国务院国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》。这份文件的核心主张是什么？八个字：“全面加强品牌资产管理” 。

文件明确提出，要“全面加强品牌战略管理，推进品牌深度融入企业发展”，要“全面加强品牌资产管理，系统提升整体品牌价值”。它要求中央企业“将品牌建设与企业改革发展和生产经营统筹部署、同步推进，促进品牌与业务深度融合、相互赋能”。

翻译成大白话：品牌不是挂在墙上的奖状，是要拿来用的战略资产。品牌要融入业务，要赋能业务，要和业务一起成长。

文件还特别强调，要“加强品牌战略制定”，要“充分认识品牌战略是企业核心竞争战略”。这意味着国资委已经把品牌战略提升到了与财务战略、人才战略同等重要的位置。

但茅台是怎么理解这份文件的？

王莉说茅台构建了“资产管理体系，包含四大组成部分：实物资产、无形资产、数字资产和知识”。听起来很全面，但仔细一看——她把品牌资产当成了“需要保护的存量”，而不是“可以投资的增量”。

文件说要“全面加强品牌资产管理”——茅台理解成了“把品牌锁进保险柜”。

文件说要“品牌与业务深度融合”——茅台理解成了“品牌别碰业务”。

文件说要“推进品牌深度融入企业发展”——茅台理解成了“品牌离业务远点”。

这不是执行偏差，这是认知错位。

更讽刺的是，就在茅台忙着“软着陆”退出联名业务的同时，泡泡玛特正在用跨界联名和IP运营把品牌做得风生水起。段永平在重仓茅台的同时成了泡泡玛特第二大股东——这位投资大佬看得很清楚：一个品牌懂得怎么“折腾”自己，和另一个品牌只懂得“保护”自己，哪个更有长期价值？

三十年的差距，不是靠鼓掌能追上的

说中国自主品牌当家人的品牌战略思维落后欧美三十年，这不是夸张。

1954年德鲁克奠基管理学——中国企业在干什么？在计划经济里按指令生产。

1967年科特勒开创现代营销学——中国企业在干什么？在“文革”中停工停产。

1980年波特提出竞争战略——中国企业在干什么？刚刚开始改革开放，连“市场”是什么都没搞明白。

1991年阿克提出品牌资产理论——中国企业在干什么？刚刚开始学习怎么做广告、怎么做渠道。

人家用四十年走完的路，我们用二十年追到了半程——但追到的只是“企业管理”和“营销管理”的半程，在“品牌管理”这个终极赛道上，我们才刚刚起步。

这不是能力问题，是认知问题。不是中国人笨，是我们太习惯于“抄作业”，以至于忘了作业本上写的是什么。

中国企业擅长学工具、学方法、学话术。我们学会了德鲁克的“目标管理”，学会了科特勒的“4P”，学会了波特的“五力”，学会了里斯和特劳特的“定位”——但我们没有学会这些东西背后的思维进化逻辑。

德鲁克之后有科特勒，科特勒之后有波特，波特之后有阿克——每一代理论都在回答前一代理论回答不了的问题。 但中国企业把这些理论当成了“选项菜单”，而不是“进化阶梯”。我们想的是“今天我选德鲁克，明天我选波特”，而不是“我的认知到了哪个阶段，下一步该往哪里走”。

茅台就是这种思维模式的典型代表。

王莉说“未来在品牌联名上会非常谨慎”——这是把“谨慎”当成了品牌管理的核心美德。但在品牌管理时代，核心美德从来不是“绝对的谨慎”，而是“战略性地冒险”。

戴维阿克告诉你品牌资产有五个维度——你要做的是在这些维度上持续投资，而不是把它们锁起来。

克里斯坦森告诉你领先者会被颠覆——你要做的是主动颠覆自己，而不是等别人来颠覆你。

国资委的文件告诉你品牌要融入业务——你要做的是让品牌为业务开路，而不是让业务绕着品牌走。

掌声之后

2026年6月11日，茅台股东大会上的掌声很热烈。

鼓掌的人可能真的相信：茅台做对了，联名是错的，品牌就该高高在上，年轻人不喝茅台是他们不懂。

但历史不会为掌声停留。

三年前，年轻人排队买酱香拿铁的时候，茅台错过了一次把品牌种进新一代消费者心里的机会。三年后，当茅台宣布“我们不做网红”的时候，它错过的是把“网红”转化为“长红”的战略窗口。

更可怕的是，这种“品牌原教旨主义”正在成为中国央企和自主品牌的集体潜意识。越大的品牌，越怕“掉价”；越老的品牌，越怕“折腾”；越有历史包袱的品牌，越喜欢把“谨慎”当战略。

但品牌从来不是靠“不动”来维持价值的。恰恰相反——品牌的价值，就在于它能在不断的变化中保持核心 identity 的稳定。苹果每年都在变，但苹果还是苹果。耐克一直在联名，但耐克还是耐克。茅台做了三年联名就吓得缩回去了——这说明什么？说明茅台的品牌核心 identity，可能并没有它想象的那么坚固。

一个真正强大的品牌，不怕“折腾”。怕“折腾”的品牌，本身就还不够强。

国资委的文件已经指明了方向：品牌要融入业务，品牌要赋能发展，品牌要系统化管理。但如果没有认知层面的彻底刷新，再好的文件也只是一纸空文。

茅台的掌声，终究会散去。

真正的问题是：下一次掌声响起来的时候，我们希望听到的是什么？

是为“我们终于学会了怎么管理品牌资产”鼓掌，还是为“我们又成功保护了品牌不被碰”鼓掌？

答案，不在会场上，在茅台当家人的脑子里。

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