零售连锁的机会和本土实践案例

大家好，我是无届创新资本合伙人谭志旺，我曾经任职过联想、美团龙珠，过去八年的工作全部围绕着食品饮料相关领域，参与投资的行业也有酒水连锁、奶茶连锁、食品品牌、生鲜连锁零售和食品食材的供应商。

今天我们重点讨论的是零售连锁的机会和本土实践案例。

连锁日杂零售是连锁业态的一个子集，它包含像包装日杂的商品和生鲜的销售，区别于餐饮、服装和药品的连锁。

我理解的硬折扣是产品去掉品牌溢价和中间商环节，终端零售商再扣除生产、运输、运营成本后，以非常低的加价率定价后卖给消费者，例如阿尔迪、Costco等零售企业，绝大部分的产品都是自有品牌；软折扣通常会在出厂价的基础上增加一些杂费，和硬折扣一样也是以很低的加价率定价。

中国目前大部分的快消折扣品牌采取的都是软折扣，但我认为不论是软折扣还是硬折扣，都是为顾客提供物美价廉、超级性价比的商品，所以一定要把这两个做区分的话，也是很有难度的。

我们发现有六个基本的业态模型：第一、折扣零售。折扣零售在店型上包括像社区店、商场店及郊区店三种核心店型，对应不同的体量和商品。从折扣形式上，又分为硬折扣和软折扣，客观讲这两种形式的异同点，到目前还没有一个特别清晰明确的标准，两者的共同点都是以突出低价、高性价比为特点。第二、商超；第三、便利店；第四、店仓一体；第五、前置仓；第六、垂直品类店。比如水果、蔬菜、肉、卤味、炒货、百货等品类的直营门店。以上六个业态也像社区团购和综合电商一样，都存在竞争关系，大家互相争夺顾客的钱包份额。

为什么在线下零售逐步萎缩、电商大行其道的今天，我们还要投线下零售，是因为线下零售还有很大的机会吗？客观讲，很多人都认为电商的份额会越来越高，线下零售可能没有太多机会了。但过去这些年线下零售这么难，全部都是因为电商吗？

对于中国这个庞大的国家，有数以千计的县城、十几亿的人口，零售体系是非常庞大而复杂的，无数商品通过全国的公路、水路、铁路、航空进行复杂的调拨、运送。从商业系统来讲，如果每个顾客买一瓶水、一包瓜子、一盒牛奶都要通过订单及分拣的方式，再通过区域大仓、快递站层层转运，最后通过一公里的快递小哥来配送到顾客家里，站在零售系统和商业系统角度讲，这是高效的解决方案吗？所有人买东西都通过线上，产生大量的包装废品，这样可行吗？如果这样操作，整个零售体系的物流运输如何支撑？有这么多的快递小哥和外卖配送人员来支撑所有订单的分拣和配送吗？持续大量的订单高速增长，每一位顾客都愿意承担订单及分拣带来的物流成本吗？我认为这是一种非常低效的方式，既浪费又不经济还不环保。

那为什么传统线下零售过去这些年又如此不堪一击呢？特别是以大卖场为核心的传统商超业态，好像在被电商碾压，一个一个品类被拆解。我觉得核心原因并不是线上电商做的多好，而是线下传统零售企业做的太差，已经脱离了零售的本质。国内大量线下零售企业，包括百强企业，很多其实是在做二房东的生意，天天研究的是怎么从供应商身上多榨一些利润，有几家企业是真的在研究顾客、研究商品呢？零售企业的管理人员有多少是对自己的商品特别熟悉的呢？

我最近和一些食品企业交流这个问题，作为供应商，普遍的反馈是传统商超渠道确实效率低下，虽然有些卖场或大的连锁有一定的销量，但是渠道的效率低、成本高，虽然有量但是不赚钱，并且账面看着有盈利但都压在应收账款里，长期压着货款不一定能结。传统商超通过进场费、条码费、各种节日促销、卖不好还要退货、结账还要扣各种费用等方式来从供应商身上获取利润。

效率低、成本高导致渠道创造的价值越来越有限，在这样的情况下，大家客观认为，传统商超被电商或品类店挤占份额是正常趋势。所以对于零售渠道的变化、迭代，我认为核心还是在于效率的提升。

线下零售的机会在哪里？我们有个初步的方向，根据研究发现，在小额、高频的食品杂货领域，线下零售业态比电商有更强的竞争优势，可能是个比较好的发展机会和趋势。

电商近些年从创业企业到互联网公司都在不断创新，从前置仓到社区团购，模式也在更新迭代，抢占着生鲜、食百、日杂的各种生意。当然，很多模式还在探索，商业逻辑还在验证，很多企业也在探索转变中下台，从今天来看，不论是前置仓还是社区团购，可能都还需要时间来证明自己。

对比线上和线下零售，哪些品类可能有机会？我以线下零食连锁店为例，100平米的店一天销售额可能在8千到1万之间，大概300单，如果按客单30元计算，会发现相应的人工和租金大概在1元到2元之间，也就是说渠道和履约的成本在3元每单，如果按毛利率25%来计算，30块钱每单有7.5元的毛利，所以线下渠道如果扣除渠道和履约成本，还有4-5元每单的毛利，还算可观。

再看线上零售，先不考虑线上的营销和渠道费用，只算物流运输的费用，我以“良品铺子”的电商业务为例，他们每单的物流运输成本大概在3.3元每单，如果客单低于30元，那运输费用就占十几个点，还需要扣除线上获客成本，每单要占10%以上，这就意味着线上客单价不能太低，所以“良品铺子”的线上客单价大概在70-80元。

对比线上和线下零售整个履约成本来看，当订单金额低于30-40元时，线下会更有优势。从实际的业务也能看出，以零食为代表的品类，是冲动型、高刚需、高频的消费需求，绝大部分的消费是发生在线下渠道的。如果在线上获客、履约的成本没有巨幅下降的情况下，我们判断这类品类的电商渗透率持续并快速的提升是不现实的。

像食品、水果、纸巾、冻品这些品类，线上的销售是不如线下的，与此同时我们把电商近五年各品类销售数据拉出来做分析，研究发现像零食、纸巾等品类的线上销售额在过去两年是不增长的，所以在这个方向我们更关注线下业态。

在过去一年，围绕我们的研究，花了大量的时间去走访、调研市场，去了十几个省份、几十个城市，其中也有一些县城和乡镇，发现零食量贩店在各个市场都发展的很好，虽然不同省份的市场成熟度不一样，但都表现出了非常强大的生命力，这也引起了我们的注意，上一个能从省会下沉到乡镇的零售业态是社区团购，这可能意味着一个巨大的机会。

零食量贩连锁最早应该是“老婆大人”的老板提出的概念，主要是为了和“来伊份”、“良品铺子”这些零食自有品牌线下渠道做区分。这些零售量贩连锁门店基本没有自有品牌的商品，主要是以加盟的形式拓展，用丰富的SKU数来出圈，展示让利给消费者，只赚取非常合理甚至偏低的利润。

通过研究，我们发现土生土长的中国零食量贩连锁店很多的经营思路和理念，非常符合阿尔迪这样的硬折扣公司，体现出非常高的顾客价值，这主要体现在三方面：

第一、产品的丰富。这是零食量贩连锁首要的顾客价值。“来伊份”、“良品铺子”以及卖场的零食散货区，他们受限于面积、陈列空间、品类构成等因素，通常门店的SKU数不多，覆盖品类也不一定齐全。而零食量贩连锁的面积通常在100-200平米，商品品类比较齐全，有水饮、乳制品、坚果、炒货、肉干肉脯、烘焙、麻辣零食、方便速食等，多达1500-3000SKU。从SKU数量，品类的宽度、深度来看，我们发现这些门店商品的丰富度是非常有优势的；

第二、价格更便宜。零食量贩店的产品价格带更宽，同等品质的商品，比便利店、大卖场低10%-30%。

为什么有一些规模不大的零食专卖店价格能做到这么便宜？不是采购规模决定成本吗？

通常，一家零售连锁企业能不能把销售价格做低有三方面的因素：一是采购价格足够低；二是运营成本足够低；三是经营策略，只赚取相对低的毛利。第三方面是主观意愿，前两个是核心能力。

采购价格低这个问题上，我们发现零食量贩连锁的采购方式、商务条件和大卖场、超市是完全不同的，基本上是要求给予裸价，但是不收进场费、条码费、促销赞助费、不退货，甚至不押款，个别的在付款这个事情上效率非常高，完全没有账期。

没有很多条条框框，没有账期或者账期很小的情况下，他们的要求就是给一个最低的价格，这种订单对于厂商来说是非常有价值的，价格虽然低，但是能赚到钱。有一家品牌商的老板曾跟我说，和大卖场做生意这么多年，生意一年比一年少，还押我几千万的货款始终拿不回来，一直循环，结款非常费劲，但是和零食量贩店做生意就很轻松，虽然每单赚的少，但是做一单赚一单，哪怕少赚也愿意，而且增长特别快。同时，从厂家的角度讲，和零食量贩店打交道，服务成本是非常低的，不需要很多人做这个事情。

除了采购价格低还有运营成本低，像零食连锁这些公司通常规模是很小的，不管是做到几亿还是几十亿，总部的人员只有几十人，真正核心、最终决策公司商品的选择、销售、仓储配送的一般只有不到十个人，整个公司人员的迭代、信息的收集、决策等都在团队的少数人那里，决策效率非常高。而传统商超任何一个决策，例如最简单的商品引进都需要很多环节去做信息传递，效率非常低。

第三、更新迭代更快。不管是“来伊份”、“良品铺子”还是商超卖场，从产品、品类的规划、商品的选择上，都有大量的投入，汰换商品的成本比较高，因此在商品汰换方面会比较保守，整个上新速度比较慢。零食量贩连锁在这方面走的还是比较快、比较全面一些，我们做调研时很多顾客的反应是：“我为什么要去这家零食量贩店？因为总是有新的商品，会给我持续不断的新鲜感”。

零食量贩店作为土生土长的折扣业态，它兼顾了硬折扣和软折扣的商业逻辑和选择，最后体现出来的三大顾客价值，就是我们上面说的这三点。同时，我们判断零食量贩连锁可能会有三个大的趋势：

第一、虽然现在零食量贩连锁在国内不同省份的市场发展有明显差异，但是它正在走向全国化。目前浙江、湖南等省份发展相对成熟，而西南、华南市场还处于相对萌芽的状态，也正因如此，由点向面的发展还是有很大的增量空间；

第二、下沉市场会是一个常态。我们不难发现，在江浙一带，包括湖南，零食量贩店已经非常成功的下沉到了县级，以及以下的乡镇市场，有非常不错的市场反馈；

第三、像零食量贩连锁店这种零食+的复合化，应该会成为一种趋势。对于零食店来讲，消费者的需求与日俱增，为了最终辐射周边居民区，有优势的零食量贩店会不断扩充品类，所以我们认为未来像零食+炒货、零食+水果等新的业态都会出现，我们也会继续探索。

在过去的两年里，硬折扣不管是投资机构还是零售行业，大家都非常关注，也看到了趋势的变化和未来零售的机会，现在大概有两种路径：一是本土化的零售业态创新，特别是湖南市场从“乐尔乐超市”演化出来的各种零售业态创新；二是有很多创业者在学习国外的像阿尔迪以及其他的零售业态，把国外的业态搬进来。我认为这两种路径都值得关注。

答疑环节    

问题一、谭总，现在线下订单大量转到了线上，而线上的流量又被平台控制，导致线上交易成本不断攀升，结果就是线下开店亏，线上开店也亏，赚钱变得越来越难，谭总您认为零售未来的发力点会在哪里？

首先我认为这不是一个事实，或者说是很模糊的事实，存在一定的误导性。消费者还是在那里，但是消费者购买的方式和渠道确实有变化，例如线下到线上的转移是有的，但就像我前面说的，有一些品类不是这样的。

我把过去五年整个电商行业的品类数据拉出来分析过，发现有一些品类电商的渗透率在持续增长，例如服装、美妆、护肤等，但也有一些品类在电商的大盘销售额是基本不增长的，特别是过去两年，例如零食、纸巾等低价的日百商品，如果再把过去两年双11的销售扣除，刚才讲的这些品类线上电商销售大盘反倒是下降的。

其实流量的转移也不是纯粹是线下到线上的问题，现在大量的流量都流向了抖音等社交媒体平台，京东、阿里、美团一样面临巨大的困境，所以这种流量的变化对所有人来讲都是有挑战、有机会的事情。而对于门店来讲，还是有很多方式可以去获取线上的订单，这是一个合作的关系，不是绝对冲突的关系，线下零售也可以通过抖音、小红书、社群去与顾客接触，获取订单。

所以我认为最终的核心发力点还是在商品的创新上，因为不管线上电商怎么做，更多还是在交易方式、履约方式、支付方式上做了创新，实际上阿里、京东等平台在商品的创新上动作不大，没有在商品创新上有特别的优势。对于线下零售企业来讲，在商品创新上有巨大的发展空间。

问题二、谭老师，作为资方您认为在中国硬折扣这种低价策略可以走出另一个ALDI吗？

首先我认为肯定是有机会的，这也是我们在过去一年中投资了一些折扣零售业态的原因，只是我们觉得中国的“阿尔迪”不是复制德国阿尔迪的业态和方式，照搬是很难的，不管是中国的市场结构、环境、消费能力以及供应链基础都和德国当年的发展背景有着巨大的差异，所以我更愿意在土生土长的折扣业态中去寻找机会，然后逐渐完善、迭代，我相信这样会有更大的概率。

问题三、请问谭总，ALDI在德国做到低价的原因是90%的自有品牌，在中国市场您如何看待折扣店自有品牌的发展之路？

阿尔迪能做到低价的原因是90%的自有品牌，我认为这句话是有待商榷的，它可能是原因也可能是结果，但是我认为阿尔迪自有品牌如此成功是有当年供应链市场的环境和背景，以及它的策略和坚持因素在的。

我个人的观点是，中国的市场环境和产业背景跟当年的德国差异非常大，在今天的市场环境、产业基础和零售环境下，特别是创业企业，规模不大，花太多精力做自有品牌我个人的态度还是比较谨慎和保守的。

我认为一家零售企业选择做自有品牌，必须要有一个最基本的逻辑，在这个品类、商品上，花精力去做这个事情，自己做会比厂商做的更好。但是实际上我看到的，例如食品杂货这些品类，中国有非常好的产品，有大量的优质供应商，如果供应商在这些品类、商品上极度专业，那对于零售企业来讲，是不是去做选择更好，为什么要自己去做呢？在当下规模并不大的情况下花太多精力去搞自有品牌，可能会分散整个公司的资源和精力。

所以到今天为止，我确实没有看到，在规模不是特别大的情况下花大量精力做自有品牌并取得很好结果的案例，有可能是自己的盲区，没有关注到，如果有的话，也希望大家能够提示给我。个人感觉在零售企业规模不大的时候做自有品牌，会阻碍企业规模化的发展，还是需要重点考虑的。 

问题四、谭总，晚上好，您认为硬折扣的核心竞争力是低价吗？

我觉得核心还是要站在顾客的角度去看事情，顾客怎么选择、思考、决策。我自己看到的结果是，纯粹的低价是吸引不到顾客的，一定是商品的组合好、品质好的情况再加低价才能够吸引顾客，如果商品的选择组合不好以及商品品质一般的情况下，这种时候的低价对消费者来说是不够的。我们也能看到一些不同区域的零售商，选择直接打低价战但是效果并不好。

所以我的看法是物美价廉，一定是先物美再价廉，如果物不美价廉效果会大打折扣，很难成为所谓的核心竞争力。

问题五、谭总好，你觉得接下来整个零售终极形态是什么？如何看待便利店品类中夫妻老婆店散店的发展模式？通过赋能传统零售小店是否可以作为公司的战略发展方向？

零售终极形态是什么？这个问题我回答不了，但是我觉得逻辑是可以推断的，逻辑永远是效率越来越高的零售业态最终会崛起，效率越来越低的会逐渐消亡。但是最终的样子是什么，可能永远没有最终形态，因为行业、科技、消费者的需求永远在变化，在不断的变化过程中，不断迭代，所以我觉得可能不存在一个终极形态。

第二个问题点，我觉得不要轻易想着去击败所谓的“夫妻老婆店”。我自己的体会是它的算账模式和我们连锁业态其实是不一样的，它的生存底线非常低，如果有一些门店用连锁业态来测算，可能是不挣钱的甚至是不值得搞下去的，但是对夫妻老婆店来讲还可以维持，所以我觉得不用去纠结这个问题。随着连锁业态和品类连锁的发展，有一些夫妻老婆店可能会加盟或者加入一些连锁品牌或者连锁企业，而不是继续坚持原来的模式，可能也有相当一部分会继续维持或者以非常低效的方式维持。

关于赋能传统零售小店这件事情我是打问号的，因为我们看到在过去多年中有无数的创业者，包括互联网平台花大量的钱，在技术、供应链、物流配送等各个方面，试图去赋能和改造夫妻老婆店，烧了很多钱至今为止也没有特别成功的案例。我觉得没有必要去改造、赋能他们，如果你觉得有某种商业模式、某些品类有机会自己干就好了，把一些优秀的夫妻老婆店创业者直接吸引到我们的体系中来，而不是去给现有低效的夫妻老婆店做赋能。

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